Aspectos da integração na pecuária moderna

Final de ano é época de reflexão. O pensamento estratégico sobrepõe-se às preocupações da gestão do dia a dia. A pecuária, mais de que outras atividades requer uma visão holística combinando a alta complexidade do negócio com sua dinâmica de longo prazo.

Pois, infelizmente, a lucratividade depende mais de fatores antes e depois da porteira do que da nossa eficiência dentro da fazenda. Sempre deve ser lembrado que a produção rural é tomadora de preço, tanto do lado dos insumos quanto dos produtos vendidos. Mesmo empresas de porte pouco conseguem influenciar os preços obtidos.

Em recentes encontros e seminários surgiu, com crescente insistência, a pergunta ´para onde vai a pecuária´, ou seja, qual será o papel do criador e invernista no novo cenário da produção integrada (ILPF) e na cadeia de carne cada vez mais articulada. Podemos observar que o termo ´integração´ passou a ser a palavra de ordem do momento.

O que está mudando?

Antes de construirmos um quadro de referência para nossas conversas estratégicas da época das festas, gostaria de apresentar duas referências.

A presidente da Dreyfus, uma das quatro gigantes tradings agrícolas globais, revelou em sua visita ao Brasil (onde operam 32.000 dos seus 40.000 funcionários) seu caminho para perpetuar o negócio da família, que já existe há 99 anos. A bela russa, viúva de Roberto Dreyfuss, que acabou de assumir o comando da multinacional, assinalou dois conceitos orientadores para a reinvenção contínua da sua empresa: ´intuição´ e ´foco no longo prazo´.

Intuição, em sua expressão prática do business, nada mais é do que incorporar eventos aparentemente periféricos no mecanismo de tomada de decisões concretas da gestão. Ou seja, importa observar e intuir as mega-tendências tecnológicas, econômicas, sociais e políticas para constantemente reavaliar o curso da atividade.

Em seu livro E o Cérebrou Criou o Homem, o cientista Antônio Damásio aventura-se a construir uma ponte interativa entre a mente (intuição nebulosa) e o cérebro (pensamento ordenado). A obra revela que não é nem um nem outro que domina nossas ações, mas sim a interação constante entre sentir e pensar. Talvez seja essa a explicação do porque fazemos muitas coisas que não deveríamos fazer e deixamos de realizar outras, mesmo sabendo que elas são importantes.

Isto nos remete ao que poderia ser um mapa de viagem para as conversas de família do final do ano. Após 2 a 3 anos de razoável tranqüilidade no front da atividade agropecuária, estamos com menos estresse e com fluxo de caixa razoável. Dessa forma, é mais fácil encarar os desafios da próxima década.

Precisamos saber (1) onde estamos, (2) reunir informações relevantes sobre a questão para onde vão o mundo e o nosso setor, (3) determinar as linhas fundamentais dos nossos interesses como empresários, pais de família e indivíduos e (4) (re)definir os alicerces estratégicos de médio e longo prazo para, finalmente, (5) organizar recursos, processos e pessoas com o objetivo e de forma proativa conquistar esse futuro que assegure a continuação da nossa presença num mercado de mudanças cada vez mais aceleradas.

O questionário anexo (no final do texto) oferece um exercício simples de auto-diagnóstico sobre como estão as coisas relativamente à perpetuação do nosso perfil de atuação. Com esse retrato da situação podemos embarcar na simulação do futuro através da avaliação de como as principais mega-tendências influenciarão o curso que estamos almejando para nosso negócio.

Mega-tendências para o Agronegócio

 Aumento da demanda por alimentos, energia renovável e fibras
 Limitação de recursos naturais para uma população crescente
 Alta volatilidade dos preços de insumos e produtos agrícolas
 Avanço acelerado de novas tecnologias para o campo
 Integração das cadeias de produção (fidelidade)
 Controle ambiental e social exigindo maior transparência
 Pejotização da atividade rural e maior uso de créditos e seguros
 Maior uso de terceirização e soluções integradas de fornecedores

Os eixos da integração

O lucro da produção bovina é resultado da soma de pequenos ganhos de eficiência ao longo de um complexo sistema produtivo. Trata-se de otimizar a interação de no mínimo uma dezena de componentes, desde o solo, passando pelo clima, plantas, animais, máquinas, pessoas e processos logísticos que transformam pasto e genética animal em carne para o prato do consumidor.

Já sabemos como melhorar de forma isolada os diversos componentes do processo de cria e engorda. O desafio dos próximos anos será a criação de um novo modelo de negócio aberto. Este permitirá a constante incorporação de avanços tecnológicos e práticas comerciais, bem como inovações da gestão financeira, de risco e de pessoas que, antes, dentro e depois da porteira, constituem a chamada cadeia da carne.

Otimização através de múltiplos processos de integração é a fórmula que, no futuro, gerará valor na bovinocultura. A integração ocorre simultaneamente em diversas frentes.

O setor rural avança no conceito de integração de lavoura, pecuária e floresta (ILPF em suas múltiplas formas, que variam conforme local, capacidade do produtor e dimensão da fazenda).

A Integração Horizontal constrói efeitos de escala através da cooperação entre produtores, que podem compartilhar compras, contratação de serviços e comercialização dos seus produtos de uma forma mais ordenada.

A Integração Horizontal, já em franco andamento, prevê a economia de transações entre os diversos elos da cadeia, juntando empresas de insumos, grupos de produtores e frigoríficos, bem como modelos avançados de financiamento, nos chamados programas de produção em cadeia.

Integração geracional

Voltando à peculiaridade desta época do ano, temos outra frente de integração, a chamada Co-gestão Geracional. Trata-se da fusão das forças complementares entre a geração do atual dono da fazenda e a geração dos filhos que, um dia no futuro, serão responsáveis pelas decisões sobre como conduzir o negócio rural.

O BeefPoint debate a questão da Sucessão Rural com certa freqüência. Anualmente passam entre 3.000 e 5.000 propriedades de porte médio e grande das mãos do donos para herdeiros. Perante essa situação revela-se crucial abordar as oportunidades e desafios dessa variante de ´integração´, que é considerada a menos urgente, mas, no entanto, não deixa de ser a mais importante para o processo de modernização contínua da produção bovina.

Anexo: Sucessão rural – Questionário para auto-avaliação

1. Já pode indicar com certo grau de certeza quando pensa em passar a responsabilidade para a gestão da empresa rural a um sucessor?

 Sim, tenho um cronograma para essa questão
 Não

2. Quais são as características pessoais e competências profissionais que imagine que seu sucessor deva possuir?

 Tenho um esboço com o perfil do sucessor
 Ainda não pensei em concreto sobre o assunto

3. Existe na família um possível candidato para sucessão na empresa rural?

 Sim (irmão mais novo, filho, sobrinho)
 (Ainda) Não

4. Qual será o tempo ideal para o sucessor se qualificar dentro da empresa para poder assumir a responsabilidade (substituição do atual dono)?

 O tempo ideal será …. anos

5. Existem em sua atividade rural planejamento estratégico e objetivos de médio e longo prazo por escrito (faturamento, índices de produtividade e rentabilidade, investimentos de manutenção, modernização e expansão, plano de capacitação e de carreira de toda a equipe…)

 Sim (planejamento estratégico plurianual)
 Não

6. Acha que com a passagem do bastão será necessário promover uma reestruturação na empresa/propriedade, uma mudança fundamental no modelo de negócio e/ou na estratégia de financiamento da expansão? (tudo isso ´em vida´ do atual dono-executivo)

 O comando pode ser passado sem grandes mudanças
 Será preciso reestruturar e inovar no momento da passagem
 Considero necessário um período de … anos para promover uma mudança suave no comando

7. Quem deverá promover essas mudanças e adaptações?

 Eu mesmo terei que me entender com meu sucessor
 Penso usar conselhos e consultoria especializada
 Esse assunto cabe ao sucessor

8. A transferência de poder recomenda ou exige mudança na atual forma legal da empresa ou nos contratos sociais e acordos internos entre sócios e familiares?

 Sim
 Não
 Não pensei ainda, devo analisar em detalhe

9. Quem decidirá e promoverá a sucessão no comando da atividade rural ou dos outros negócios da família dirigidos por você no caso de uma impossibilidade imprevista?

10. Existe um plano emergencial de sucessão ou pelo menos gestão temporária de transição (por escrito e compartilhado com os principais membros da família e o gerente do negócio) para diversos cenários (falecimento precoce, doença grave e longa, etc.)?

Essa avaliação inicial, seja por parte do atual responsável (pai), por um dos eventuais sucessores-herdeiros ou por um consultor ligado à família deve servir para medir o grau de preparação para a questão sucessória e para sensibilizar para a necessidade de iniciar um processo ordenado de planejamento de gestão da sucessão familiar.