Administração de propriedade rural: (v) como fazer análise de resultados?

Em meu último artigo no BeefPoint, veiculado em 23/09/02, mencionei que continuaria a escrever sobre um assunto vital para uma atividade como a nossa, que opera com pequena margem de lucros: sistema de levantamento de custos de produção, e normas gerais para uma boa administração de propriedade rural, independentemente de seu tamanho, e da complexidade de suas atividades.

Perdoem minha ausência de modéstia: a Fazenda Água Milagrosa tem um dos melhores e mais abrangentes sistemas de gestão de empresa rural do Brasil. Permito-me a falta de modéstia, pois nada é fruto da influência ou labuta de uma pessoa só, e sim de uma equipe bem entrosada, motivada e competente. E muito, muito trabalho.

Como o assunto é extenso, hoje tratarei apenas de um tema: (V) Como fazer análise de resultados? Com intervalos de aproximadamente quinze dias, irei completando a matéria, como se fosse um fascículo. Se você achar o assunto interessante, minha sugestão é que vá imprimindo cada artigo, que terá sempre como título básico: ADMINISTRAÇÃO de PROPRIEDADE RURAL.

Se você perdeu os artigos anteriores, intitulados (I) PRINCÍPIOS BÁSICOS e (II) OBJETIVOS , (III) PARÂMETROS e DEFINIÇÕES, e (IV) COMO FAZER LEVANTAMENTO de CUSTOS?, procure nesta mesma seção do BeefPoint, que você os encontrará na lista de artigos já publicados. Ao final, você terá montado uma “apostila” a respeito deste assunto crucial, mas ainda não encarado, a meu ver, com a devida importância por entidades de ensino dirigido à agropecuária.

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Foto: Bezerro com vacas no fundo

ADMINISTRAÇÃO de PROPRIEDADE RURAL: (V) COMO FAZER ANÁLISE de RESULTADOS?

Gostaríamos de mencionar que a maioria dos parâmetros e definições de levantamento de custos, aqui descritos, são de uso generalizado, e alguns poucos são específicos da Fazenda Água Milagrosa. Tudo o que vamos mencionar nesta apostila é cópia fiel do que fazemos na Água Milagrosa. O que fazemos não é o melhor, nem o pior. Simplesmente é o mais adequado às nossas necessidades.

1. – Taxa Interna de Retorno (T.I.R.):

1.1. – É o resultado da comparação entre despesas e receitas de investimento. Por natureza e definição, cálculo da TIR só se justifica se algum tipo de despesa seja constituído e tratado como investimento, e não como custeio. Relembrando, custeio (ou custo) são as despesas operacionais para manutenção daquilo que já se tem.

1.2. – Ao passo que investimento significa despesa em atividade empresarial nova, na qual primeiro se gasta (investe) – para depois se colher os frutos do investimento. Investimento tem também conotação de despesas sucessivas, e em prazos mais longos.

1.3. – Como antes mencionado, a razão de constituir-se algumas despesas como investimento, e não como custeio (custo), deriva de três fatos:

1.3.1. – O primeiro é não onerar excessivamente algum departamento de custo, em curto espaço de tempo, o que determinaria – naquele ano – que o custo unitário de produção daquele departamento de produção específico, tornasse-se muito elevado, e de forma irreal. Exemplo: Suponhamos que em determinado ano, no departamento “Gado de Campo” fizéssemos reforma de pastagens em larga área; plantássemos capineira nova e equipássemos currais com balanças eletrônicas, etc. As balanças eletrônicas certamente seria depreciadas, e não causariam impacto indevido no custo do departamento naquele ano. Porém formação de pastagens e capineira, embora utilizáveis por vários anos, teriam seu custo total absorvido naquele ano, onerando indevidamente o departamento “Gado de Campo”. E qual é o problema? Simplesmente perde-se o poder de análise de custo do departamento em questão, pois foi ele onerado no espaço de apenas um ano com algo que vai “durar” vários anos. Assim, como se saberia se o que se produziu – naquele departamento – teve custo compatível e aceitável, ou não?

1.3.2. – O segundo é para podermos tomar a decisão de investir ou não, como se perceberá nos itens 1.4., 1.5. e 1.6. abaixo.

1.3.3. – O terceiro é que se assim não fizermos, jamais saberemos se a “despesa” (investimento) foi acertada (lucrativa) ou não. Ou seja, não computando em planilha isolada as despesas e receitas do investimento, inclusive juros sobre o capital empregado – dificilmente saberemos em quanto tempo o investimento se pagou (amortizou).

1.4. – Para entendermos melhor o “mecanismo”, vamos usar investimento feito em plantio de café. Para simplificar, suponhamos que a fazenda hipotética já tenha a infraestrutura necessária (terreiro, seletora, tulhas, etc.). O investimento mesmo será o de plantio e tratos culturais da lavoura.

1.5. – A planilha para aferição da TIR é extremamente simples:

1.5.1. – Primeiro estabelece-se a previsão de gastos (investimentos) ao longo dos anos, utilizando sempre a unidade de valor escolhida. No caso em questão (café), é normal que nos primeiros dois anos só haja despesa (investimento).

1.5.2. – Remuneração do capital empregado deve ser computada (acrescentada aos gastos).

1.5.3. – Estabelece-se também a previsão de receitas quando o café começar a produzir, no 3^o ou 4^o ano.

1.5.4. – Ao decorrer dos anos, “ceteris paribus”, é natural que as receitas tornem-se crescentes (até estabilizarem), e as despesas tornem-se decrescentes e depois estáveis.

1.5.5. – Assim, as despesas agregadas ano a ano começam a ser amortizadas (ou pagas), pelas receitas também agregadas ano a ano, até que este fluxo seja igual a zero. Neste momento o investimento terá sido amortizado (ou pago).

1.6. – Suponhamos que o investimento levou oito anos para ser amortizado. A TIR terá sido de 12,5%. Cabe a cada um resolver se esta é uma taxa atraente, ou não – e assim tomar a decisão de investir, ou não.

1.7. – Como ferramenta de decisão empresarial, é um mecanismo eficiente. Mas precisamos ressaltar que a montagem de uma planilha de TIR é totalmente baseada e lastreada em estimativas e previsões. Caso estas não reflitam a realidade, poderão induzir o empresário a um investimento equivocado. É certo que os valores orçados (despesa e receita) vão sendo, ao longo dos anos, substituídos por valores já realizados, tornando o que era uma previsão em realidade. Mas se a realidade for pior que a previsão, pouco há o que se fazer, pois o investimento, ao menos em sua parte inicial, já terá sido efetivado.

1.8. – Considerando que atividade agropecuária tem um complicador bastante expressivo chamado clima, manda a prudência que se seja um tanto conservador: tanto nas despesas (viés de alta), quanto nas receitas (viés de baixa).

2. – Análise de Custo (ou Custeio):

2.1. – Relembrando: primeiro elaboramos o PROGRAMA ANUAL, com todas as atividades previstas para cada departamento explicitadas detalhadamente. Deste relatório estabelecemos a PLANILHA ORÇAMENTÁRIA de cada departamento. Talvez o leitor deseje retornar ao capítulo (IV) Como fazer Levantamento de Custos? para sedimentar o processo na memória.

2.2. – O leitor deve também se lembrar que ao serem explicitadas as atividades, foram calculadas as quantidades de insumos, e através de valor histórico ou licitação, elaborado orçamento de insumos, em dólar (no nosso caso).

2.3. – O leitor haverá de se lembrar que para construir a PLANILHA ORÇAMENTÁRIA, estimou-se quantidade de HH (Horas Homem) e HM (Horas Máquina), insumos e outras despesas – para cada departamento. Estimou-se também o dólar/médio do ano para podermos transportar para dólar despesas pagas em reais, principalmente de itens como salários (HH), mecanização (HM) e “Outras Despesas”.

2.4. – A partir deste momento inicia-se a comparação entre o que foi orçado e o que foi realizado. Esta comparação ou análise ocorre em quatro níveis, complementares entre si:

2.4.1. – Físico: As atividades detalhadas no Programa Anual, foram realmente todas realizadas, e dentro dos prazos previstos? Caso não, o custo orçado para as atividades que não foram realizadas, ou que passaram de um ano para outro, deve ser expurgado.

2.4.2. – Financeiro: Suponhamos que todas as atividades previstas foram cumpridas, e dentro do prazo. Agora temos de analisar os valores atribuídos aos diversos itens que compõem a Planilha Orçamentária estão corretos, ou seja, se o orçado aproxima-se do realizado.

2.4.3. – Valor do dólar/médio do ano: se este tiver sido sobre ou sub valorizado, há que se fazer os devidos ajustes, para efeito de análise. Relembrando como se calcula este dólar/médio do ano: tomamos a previsão dos Departamentos de Economia dos dez maiores bancos comerciais, e fazemos a média aritmética entre eles. Mas nem sempre isto dá certo.

2.4.4. – Itens “Não Orçados”, que são itens que por alguma razão deixaram de ser orçados, mas foram realizados, ou seja houve despesa não prevista no orçamento. Basicamente são de três tipos:

2.4.4.1. – Subfaturamento: o Gerente responsável pelo departamento, por esquecimento ou excesso de otimismo, deixou de orçar algum item perfeitamente previsível, ou o fez, mas de forma insuficiente. Este é um aspecto bastante delicado. Sem que exista má-fé, um Gerente pode querer se “proteger” inflacionando seu orçamento, ao passo que outro Gerente, querendo demonstrar eficiência (ou por otimismo) aja de forma inversa, deflacionando seu orçamento. Como evitar isto?

2.4.4.1.1. – No caso de departamentos de serviço, segue-se média histórica de atividades, que será incrementada caso vá se realizar algo “novo”, ou deduzida, caso vá se deixar de realizar algo que antes existia.

2.4.4.1.2. – No caso de departamentos de produção, a regra é simples: estima-se a produção e o valor desta produção. O orçamento necessariamente deverá ser menor que o valor do que vai ser produzido.

2.4.4.2. – Caso Fortuito: são despesas imprevisíveis. Exemplo: rompeu-se a barragem de um açude, que teve de ser refeita.

2.4.4.3. – Decisões Posteriores: significa que, Programa Anual e Planilha Orçamentária feitos, resolve-se acrescentar atividade nova, ou incrementar alguma já existente.

2.4.4.4. – E em todos os departamentos, sejam de serviço ou de produção, os custos foram onerados por erro ao se estabelecer o valor do dólar/médio do ano, que resultou menor que o projetado, fazendo com que se gastasse “mais dólares” que o previsto – para realizar a mesma coisa.

3. – Esperamos que esta “apostila” tenha sido – até agora – de utilidade para o leitor, lembrando que ela não tem a finalidade ou pretensão de ensinar alguém a apropriar e analisar custos de produção, e sim e apenas de estabelecer e explicar conceitos. Finalmente alguns conselhos:

3.1. – Tudo o que foi mencionado nesta apostila pode ser feito manualmente (calculadora e máquina de escrever) – ou informatizado. Opte pela informatização: é mais segura, mais rápida e mais barata, no longo prazo.

3.2. – Existem programas à venda no mercado de qualidade bastante razoável. Analise o programa. Se for compatível com as suas atividades, ótimo. Caso não, contrate um bom programador. Ele elaborará programas que atenderão suas necessidades específicas.

3.3. – Até ter confiança no programa, seja comprado ou desenvolvido especificamente para suas necessidades, gaste um pouco de tempo checando (mesmo que manualmente) os dados apresentados.

3.4. – Lembre-se que por melhor que seja o programa, por mais filtros de segurança tenha, de nada servirá se os dados que o alimentarem forem falhos, errados ou insuficientes.

3.5. – Por isso, é imprescindível o treinamento e o engajamento de seus funcionários. Se eles não estiverem bem treinados, e nem motivados, a chance de fornecerem dados errados é muito maior. E este erro nem sempre é detectável pelo Gerente de área, antes de passar determinada planilha para o CPD, perpetuando-se assim o erro. Naturalmente, se em um determinado dia um tratorista se enganar no preenchimento da planilha dele (que basicamente diz em que departamento(s) ele trabalhou naquele dia, com que equipamento(s) e quantas horas {em cada}) – pouco efeito este engano terá. Mas se isto ocorrer repetidas vezes, e com diversos funcionários – seu levantamento de custos tornar-se-á uma obra de ficção. O que às vezes é pior do que não ter qualquer sistema de apropriação de custos.

3.6. – Determine o nível de detalhamento da apropriação e análise de custos (custeio), desejável para o seu caso. Quanto mais detalhado, mais completo e mais exato será. Mas se o custo deste detalhamento exceder seu nível de necessidade, simplifique.

3.7. – Tudo o que vai mencionado nesta “apostila” resume-se a algo muito simples: O nível de eficiência não deve ser medido por produtividade apenas. Produtividade é importante, mas deve estar sempre subordinada ao custo de produção E antes de investir, simule com a exatidão possível qual será sua T.I.R.: só assim se saberá se vai valer a pena, ou não.

3.8. – Lamentavelmente, não é factível a apresentação de planilhas de T.I.R. como demonstração de amortização de investimento. Não apenas o assunto é tecnicamente bem mais complexo que a simples análise orçamentária (custeio), demandando dados de diversos anos, até a amortização do investimento, como a própria planilha de T.I.R. apresenta dimensões gráficas impossíveis de serem reproduzidas no formato do site.

4. – Vamos apresentar abaixo o resultado final das planilhas orçamentárias do ano de 2001. Você perceberá que alguns “departamentos” mantiveram-se dentro, ou abaixo do orçado, ao passo que outros “estouraram” seus respectivos orçamentos. O que se verá abaixo é meramente um resumo, dentro do formato que anualmente eu passo para os Gerentes de área, que fazem análise minuciosa de cada departamento, e me retornam com os respectivos levantamentos, em prazo não superior a três semanas da data de meu memorando. Ou seja, o memorando abaixo não é apenas um exemplo, mas verdadeiro:

(clique aqui para ver o memorando)

OBSERVAÇÕES de CAO para análise e resposta dos Gerentes de área:

1. – De forma geral o orçado e o realizado ficaram bem próximos, com economia de 7,13% ou US$ 47.169,24. Mas, como veremos abaixo, não há muito que comemorar, já que esta “economia” foi em parte lastreada por produtividade menor (ver 2.), em parte por deferimento de despesa (ver 6. e 7.), e em parte pela cotação anual média do dólar, onde o realizado ficou acima do orçado (ver 3.).

2. – A safra de laranja sendo 18,34% MENOR que o estimado, barateou os Pomares em Produção nesta proporção, no que se refere a despesas com colheita e frete. Ainda sobre Pomares em Produção:

A – É preciso investigar porque alguns ficaram 14,47% ABAIXO do orçado (P.P. III), enquanto outros ficaram 1,12% ACIMA do orçado (P.P. IV).

B – Também é preciso investigar por quê alguns tiveram US$ 2.227,47 de itens NÃO orçados mas realizados (P.P. I), enquanto outros tiveram apenas US$ 148,89 (P.P. II) não orçados.

3. – A cotação média do dólar/ano (2001) foi orçada em R$ 2,00 – mas ficou ACIMA disto, BARATEANDO, em conseqüência os custos. Além disto:

A – Em relação aos Departamentos onde o orçado ficou MENOR que o realizado, é necessário analisar, pois este gasto menor pode ser fruto de economia real, mas pode também ser fruto de orçamento superfaturado por erro, ou por auto proteção do Gerente de área.

B – Deve-se evitar os extremos: tanto um orçamento que é feito baixo demais (muito otimista, com itens subfaturados e abaixo da realidade), quanto um orçamento que é feito alto demais (muito pessimista, com itens superfaturados e acima da realidade).

C – O ideal, é claro, é o meio termo – ou seja a realidade, embora em alguns departamentos, como por exemplo MANUTENÇÃO, a previsibilidade seja mesmo muito difícil.

4. – Os itens NÃO ORÇADOS, mas realizados – precisam ser analisados cuidadosamente, para diferenciar o que era IMPREVISÍVEL (e deveria mesmo ficar FORA do orçamento), daquilo que era PREVISÍVEL (e deveria ser INCLUIDO no orçamento). Quero uma análise minuciosa deste tópico, pois tivemos US$ 58.974,56 de itens NÃO orçados, mas realizados. Ou seja: Itens não orçados, mas realizados, representam 9,59% do total gasto no ano, o que é um percentual muito alto. Mesmo considerando-se a imprevisibilidade de nossa atividade, e os problemas climáticos observados em 2001, o descolamento permanece inaceitável.

5. – Área , colheita, obra, ou quantidade MAIOR realizada do que foi orçada (decisões tomadas ao longo do ano, e, conseqüentemente, NÃO previstas no orçamento resultando em despesa maior que a orçada).

6. – O inverso: por exemplo em REFLORESTAMENTO + APP, fizemos menos que o previsto. Já em CAMERUN deixamos de fazer adubação, mas em contrapartida plantamos metade da área com Paraíso. Economizamos de um lado, e gastamos do outro.

7. – Em Pomar em Implantação I, a “economia” de US$ 23.366,38 – é fictícia, pois apenas levamos despesas que seriam realizadas em 2001 para 2002, protelamento este causado por condições climáticas adversas.

8. – Os departamentos com esta observação (/8) tiveram uso de HM (hora máquina) e/ou HH (hora homem) ACIMA de 10% do orçado. Por favor, apresentem as respectivas justificativas.

Foto: Lote de Vacas

Esta série de artigos terminará com mais um capítulo. A veiculação no BeefPoint deverá ocorrer, aproximadamente, dentro de 15 dias. Este último capítulo será:

VI – ADMINISTRAÇÃO de PROPRIEDADE RURAL: Análise de risco: investimentos e custeio operacional.

E, por favor, lembre-se sempre da regra básica:

“Custo é como unha. Você corta, ela cresce. Você corta de novo, ela cresce de novo”