Delegação de poder

Para a implantação de um programa de Planejamento Estratégico, Gerencial e Operacional (PEGO), alguns princípios devem ser adotados integralmente pela empresa, partindo desde o mais baixo escalão até a direção. Um dos princípios, que inicialmente tem provocado certo descrédito por parte dos empresários, é a delegação de poder.

Falar em delegar poder causa uma certa angústia nos empresários, tão acostumados ao despreparo dos funcionários, que temem a idéia de que os mesmos tenham que tomar decisões. De fato têm razão neste item, pois quanto custará para a empresa a decisão de alguém despreparado para tomá-la?

No entanto, dentro da implantação de programas de planejamento e gestão, a delegação de poder é parte de um processo gradual que envolve os demais princípios, os quais não serão detalhados no momento. Naturalmente, sem que se dê conta, todos os colaboradores da empresa estarão preparados para a tomada de decisões dentro de seus limites de atuação.

A empresa ganha agilidade, pois muitas vezes os problemas serão solucionados próximos de onde ocorreram. Quando não for possível solucioná-los de imediato, pelo menos o problema chegará aos mais altos escalões da empresa já com algumas propostas de soluções.

E acredite, como diz um cliente do PEGO, “nós nem sonhamos com a capacidade criativa que os funcionários de empresas rurais podem desenvolver!”

Evidente que há todo um processo por trás desta tomada de decisão, algo que não ocorre da noite para o dia. Porém, é fato que soluções mais eficazes e eficientes aparecerão, além do que o tempo dos funcionários dos mais altos escalões será economizado, podendo-se empregá-lo em atividades de maior importância empresarial. Ou seja, evita-se que administradores, diretores e proprietários permaneçam naqueles eternos “apaga-fogo”, muito comuns em fazendas.

Qualquer tarefa na empresa não passa de delegações. Distribui-se a tarefa, ensina-se como fazê-la e, posteriormente, checa-se o serviço realizado. Esta forma de delegação é denominada restrita, pois está centrada na metodologia da tarefa que será realizada. Como exemplos de tarefas têm-se a aplicação de medicamentos, uma troca de piquetes, a construção de uma cerca, uma operação tratorizada, etc. Ou seja, manda-se fazer e o serviço deve ser realizado daquela maneira.

Quando se fala em delegação de poder, deseja-se transformar a forma restrita de delegação em forma administrativa.

A delegação administrativa é centrada nos resultados e não na forma de fazer a tarefa. Como consequência acaba-se gerando comprometimento e viabiliza-se a melhoria dos processos (forma de fazer as tarefas) dentro da propriedade. Cada vez mais encontra-se uma maneira mais eficiente de executar a tarefa, sendo daí que vem a percepção da criatividade dos funcionários que alguns clientes vêm relatando.

Para que estas decisões sejam benéficas e positivas para a empresa, que é o que se deseja, torna-se necessário que os envolvidos (delegados) conheçam quais são os resultados desejados (devem ser claros). Há a necessidade de orientação, estabelecendo-se os parâmetros dentro dos quais a pessoa deve agir. É preciso identificar e disponibilizar os recursos que serão necessários para tomadas de decisão.

Para que se consiga checar as tarefas através dos resultados, é preciso estabelecer os padrões e o momento em que os mesmos serão avaliados. Mesmo a checagem das operações, algo sempre bem vinda no controle administrativo, poderá ser feita com maior tranquilidade em intervalos mais longos, uma vez que o que interessa são os resultados.

Dentro da linha de comprometimento, o funcionário deverá ter consciência do que acontecerá de bom ou de ruim como resultado da tarefa.

Um general do exército norte-americano, responsável por um dos maiores feitos bélicos da história daquele país, dizia: “Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que deve ser feito e elas surpreenderão você com sua engenhosidade” George Patton (1885 – 1945).