“Estamos no Centro da Discussão sobre Alimento, Clima e Inclusão”, Diz CEO Global da JBS

JBS, uma das maiores companhias do agro brasileiro, tem entre os seus desafios aquele que também é da humanidade: conciliar a produção alimentar com a sustentabilidade. Na posição de comando dessa equação está o CEO global, Gilberto Tomazoni, que, em entrevista à Forbes Brasil, descreve uma estratégia ancorada na alta do consumo de proteína animal, na ampliação da capacidade industrial em vários países e na montagem de sistemas de rastreabilidade e gestão de risco para suportar pressões climáticas, regulatórias e geopolíticas sobre a cadeia de carnes.

“Estamos no centro da discussão sobre alimento, clima e inclusão”, afirma Tomazoni. “A tarefa é fazer a cadeia de proteína funcionar com eficiência, previsibilidade e transparência, da fazenda ao prato.” Construída a partir de aquisições, abertura de capital e expansão orgânica, a companhia saiu de um faturamento próximo de R$ 4 bilhões em meados dos anos 2000 para uma receita de R$ 416,9 bilhões em 2024, um crescimento 14,6% ante o ciclo anterior.

Esse salto foi acompanhado por geração de caixa relevante: entre 2019 e o segundo trimestre do último balanço, a empresa registrou cerca de R$ 13 bilhões de fluxo de caixa livre, destinando R$ 4,8 bilhões a projetos de expansão de capacidade e desengargalamento de plantas e aproximadamente R$ 3,5 bilhões a movimentos de fusões e aquisições, além de pagamento de dividendos e programas de recompra de ações.

“Crescer não basta”, afirma Tomazoni. “A condição é crescer com disciplina financeira, manter o grau de investimento e garantir retorno para quem está no capital.”

A JBS faz parte da Lista Forbes Agro100 2025, ranking anual da Forbes Brasil onde estão as 100 maiores empresas e cooperativas que atuam no país e que contam com resultados financeiros publicados. Nesta edição, o conjunto registrou uma receita de R$ 1,886 trilhão, valor equivalente a 16% do PIB brasileiro. Nesta terça-feira (25), o Forbes Power Lunch Agro100 vai reunir empresários e lideranças do setor do Jóquei Clube, em São Paulo, incluindo Tomazoni.

Segundo o executivo, o motor central dessa trajetória é a demanda por proteína animal, um setor com aumento constante relacionado a fatores demográficos globais históricas, e agora uma novidade: maciças recomendações médicas associadas à preservação de massa magra e à difusão de medicamentos à base de GLP-1, que exigem maior ingestão de proteína. “O nosso crescimento é dirigido pela demanda”, resume. “Quando a forma de comer muda, a cadeia inteira precisa se reorganizar, da fazenda ao ponto de venda.”

Segundo OECD-FAO Agricultural Outlook 2025-2034, publicado em julho deste ano, “na próxima década, o valor bruto da produção agrícola global (medido em dólares constantes) deve crescer 14%, alcançando US$ 3,96 trilhões (R$ 22,5 trilhões) em 2034. A produção pecuária deve liderar esse crescimento, com aumento de 16%, seguida pelas lavouras (14%) e pelos peixes e outros alimentos aquáticos (12%).”

Dentro dessa lógica, a estratégia de crescimento da JBS foi organizada em três camadas interligadas. A primeira é a definição de onde alocar capital: países, proteínas e canais prioritários são escolhidos a partir da leitura de consumo, renda e competitividade de cada origem.

A segunda camada é a inovação, com times dedicados a transformar essas tendências em marcas e produtos de maior valor agregado. A terceira está na relação com grandes redes de varejo e operadores de food service, por meio de modelos de gestão de categoria em que a JBS participa de decisões de sortimento, exposição e abastecimento. “Se não estivermos ao lado do cliente na hora em que o consumidor decide, perdemos relevância”, diz o CEO.

No mercado interno, por exemplo, a JBS identificou uma mudança silenciosa no comportamento das famílias brasileiras. Com a alimentação fora de casa mais cara, muita gente passou a cozinhar mais e a tentar reproduzir a experiência de restaurante em casa. A Friboi reorganizou o portfólio para esse cenário, com cortes bovinos porcionados, carnes temperadas, hambúrgueres e produtos prontos e semiprontos que reduzem etapas de preparo e entregam padrão de maciez mais previsível para consumidores com diferentes níveis de habilidade na cozinha.

Na Seara, a oferta de frango passou a ser segmentada por nichos e atributos: frango caipira, frango do campo sem antibiótico ao longo da vida, frango orgânico, genética diferenciada e linhas de refeições prontas e semiprontas. A marca também explora conexões culturais, como a parceria com a Netflix que originou produtos inspirados em séries coreanas, aproximando a proteína do universo de entretenimento e tendências de consumo. Para Tomazoni, “a casa virou o principal restaurante de muita gente”, e a combinação de conveniência, teor de proteína e informação sobre origem orienta cada vez mais a escolha no supermercado.

Segundo o executivo, a inovação aparece no prato e também na granja, conectando tecnologia industrial a desempenho no campo. Na Seara, por exemplo, esse trabalho resultou em linhas de refeições individuais com mais de 30 gramas de proteína por porção e versões com adição de colágeno, voltadas a um público que combina orientação médica com necessidade de conveniência. “Quem decide o futuro de cada categoria é o consumidor, não a indústria”, afirma.

Na ponta da cadeia, a companhia estabelece metas de produtividade e padrões sanitários para granjas integradas, associando genética, nutrição e manejo à remuneração variável. No caso da carne bovina, o conceito de Açougue Friboi Reserva dentro de redes de supermercados coloca a empresa na gestão do espaço de carnes, com definição de cortes, layout, treinamento de equipe e programação de entrega. “Quando organizamos a categoria junto com o varejo, o faturamento da loja sobe e o consumidor encontra o corte com padrão consistente”, afirma Tomazoni.

Presença global e diversidade

A empresa tem unidades e escritórios em 20 países, entre eles Brasil, Estados Unidos, Austrália, Europa, e atende cerca de 275 mil clientes em 180 países. Cerca de 25% do faturamento consolidado da companhia vêm das exportações, enquanto, no Brasil, cerca de 50% da produção tem como destino mercados externos.

A lógica é produzir em bases competitivas, com acesso a grãos e rebanho, e direcionar cada parte da carcaça para o destino em que aquele corte tem maior valor econômico. “A asa de frango produzida aqui vale mais na China do que no mercado interno”, diz o executivo. “Já o dianteiro bovino encontra melhor remuneração em países do Oriente Médio. Todo dia refazemos essa conta.”

A diversificação de plantas e de proteínas é apresentada como um instrumento para reduzir a volatilidade de um setor naturalmente cíclico. Nos períodos em que o custo do boi sobe no Brasil, o ciclo pode estar em fase distinta nos Estados Unidos ou na Austrália; o mesmo vale para aves e suínos em diferentes regiões. Ao distribuir abates de bovinos, aves, suínos e, mais recentemente, salmão e ovos em várias origens, a JBS dilui a exposição a choques locais de oferta, sanidade e preço.

“Não controlamos o ciclo, mas controlamos a forma como estamos posicionados nele”, afirma Tomazoni. “A combinação de geografias e proteínas reduz extremos de resultado, o que é importante para a empresa e para todos que dependem dela, do produtor ao acionista.”

Quando projeta o setor para 2030, 2040 e 2050, o executivo traz para a mesa estimativas de população global próximas de 9,7 bilhões de pessoas e as relaciona a três variáveis que, em sua avaliação, condicionam o futuro da cadeia de proteína: segurança alimentar, mudanças climáticas e estabilidade política.

A avaliação é que o aumento da produção terá de vir, majoritariamente, de ganhos de produtividade em áreas já em uso, apoiados por tecnologia, assistência técnica e mecanismos de seguro e financiamento para pequenos e médios produtores. “Sem enfrentar a fome, a paz será frágil”, diz. “E sem estabilidade climática, a produção de alimentos ficará cada vez mais sujeita a choques.”

Na gestão interna de risco, três frentes concentram atenção imediata: doenças animais, cibersegurança e clima. A biossegurança ganhou programas específicos em granjas, confinamentos e plantas, com protocolos de manejo, barreiras sanitárias e monitoramento constante. Sistemas de inteligência artificial passaram a ser usados para identificar padrões anormais e antecipar medidas de contenção.

No campo tecnológico, a digitalização de processos – do agendamento de abates à gestão de estoques e contratos com fornecedores – colocou dados críticos em ambientes conectados, o que levou a empresa a estruturar camadas adicionais de proteção e planos de continuidade. “Hoje tudo está em rede e na nuvem”, afirma Tomazoni. “Segurança cibernética tornou-se tão crítica quanto a segurança sanitária.”

O elo produtivo no campo entra nessa equação pela via da produtividade e da inclusão tecnológica. Uma parcela dos fornecedores da JBS já opera com índices elevados de eficiência, integração de dados, manejo intensivo e uso de genética de ponta. Outra parte ainda convive com limitações de acesso à assistência técnica, crédito estruturado, ferramentas de gestão de risco e seguros rurais.

A companhia enxerga na inclusão dessa base produtiva em sistemas mais organizados de integração e cooperação o próximo salto de produção, sem expansão desordenada de área. “O Brasil consegue produzir soja, milho e boi na mesma área”, afirma. “Se a tecnologia chegar à base da pirâmide, a capacidade de resposta do país cresce muito.”

O difícil caminho da geopolítica

As variáveis geopolíticas se somam às climáticas na definição do ambiente de negócios. Restrições sanitárias, habilitação de plantas para exportação, tarifas adicionais e novos regulamentos ambientais entram, com frequência, no mesmo pacote de decisões. Ele cita o caso da doença de Newcastle no Rio Grande do Sul, que mesmo após controlada manteve o estado fora da lista de fornecedores de aves para a China, é citado pelo executivo como exemplo de como sanidade, comércio e política caminham juntos.

Nesse cenário, Tomazoni defende o fortalecimento da Organização Mundial do Comércio (OMC) e de mecanismos multilaterais capazes de destinar excedentes de produção e conhecimento técnico à redução da fome. “O mundo precisa de instâncias que conectem alimento, segurança alimentar e estabilidade política”, afirma.

Não por acaso, nesse tabuleiro, a rastreabilidade do rebanho bovino tornou-se requisito técnico e comercial. O Brasil tem um rebanho de cerca de 200 milhões de bovinos, e uma tarefa a ser cumprida: rastrear.

A JBS informa monitorar 100% dos seus fornecedores diretos de gado no Brasil, um universo de aproximadamente 90 mil propriedades, que tomam uma área maior que França ou o estado do Texas, segundo o executivo.

A checagem envolve cruzamento de dados com o Cadastro Ambiental Rural, listas públicas e critérios socioambientais estabelecidos pela companhia. Para avançar sobre a cadeia de fornecedores indiretos, que inclui fazendas de cria, recria e invernistas anteriores ao vendedor direto, a empresa desenvolveu a plataforma Pecuária Transparente, baseada em tecnologia de blockchain.

“Hoje já conseguimos enxergar o segundo nível, o direto do nosso direto”, explica Tomazoni. “A partir do momento em que os sistemas públicos estiverem integrados, será possível mapear toda a trajetória do animal.”

A discussão sobre emissões e captura de carbono aparece como extensão natural do debate sobre rastreabilidade. O executivo defende parâmetros globais baseados em ciência e comparáveis entre países, que considerem as diferenças de biomas e de sistemas produtivos, incluindo o papel das pastagens tropicais profundas na dinâmica de carbono da pecuária.

Ele também avalia que o Brasil perdeu espaço na disputa de narrativa internacional sobre desmatamento e uso da terra nos últimos anos. A COP30, em Belém, foi uma oportunidade para apresentar casos de integração lavoura-pecuária-floresta, recuperação de áreas e sistemas de baixa emissão. “Não basta dizer que faz; é necessário mostrar com dado rastreável”, afirma.

Fonte: Forbes.