Planejamento estratégico sistêmico

Por Cyntia Braga¹

Em tempos de grandes mudanças, de abertura das fronteiras internacionais para o produto brasileiro, de alta especialização tecnológica e da grande onda de investimentos nos 3 “C´s” do agronegócio para os próximos anos, os empresários do setor precisam se profissionalizar cada vez mais e, essa profissionalização passa, inevitavelmente, pelo Planejamento Estratégico. A seguir algumas linhas mestras de como você pode começar a pensar no seu.

Os leitores deste segmento detêm, em tempo real, informações de ponta, números, análises, artigos e opiniões dos grandes estudiosos, pensadores e personalidades influentes deste país, com relação às grandes mudanças pelas quais passam os setores agrícola e pecuário brasileiro. Não é segredo para ninguém que o agronegócio em nosso País é a grande promessa da inclusão definitiva da bandeira brasileira no cenário exportador mundial, contribuindo forte e estrategicamente com a economia global.

Os números e as análises demonstram que o agronegócio brasileiro movimenta um capital maior do que o setor de petróleo, mas, por falta de planejamento, associado a juros altos e reduzidas linhas de crédito, políticas públicas pouco eficientes e objetivas e, o entra e sai de Medidas Provisórias no Congresso Nacional, o setor vai empurrando cada vez mais para frente, o dia em que se tornará, segundo especialistas e inclusive autoridades internacionais, a superpotência agrícola mundial; o celeiro do mundo.

De posse destas informações e ainda, de que estamos utilizando apenas 47 milhões de hectares quando, o potencial produtivo do Brasil, sem comprometer a Mata Atlântica, é de 170 milhões de hectares, as perspectivas sinalizam que há ainda muito trabalho pela frente. Nossos mais fortes competidores já têm suas áreas produtivas comprometidas: os EUA com a agricultura e a Austrália com a produção de carne. A China sinalizando uma grande oportunidade de vermos nossas exportações saltarem nos próximos anos e, a revogação do embargo russo aos demais Estados brasileiros, demonstram que o momento é de trabalho, projeções, expectativas, estratégia e muito planejamento. Como cita Miguel Cavalcanti, coordenador do BeefPoint, “hoje é preciso investir em estratégia. O produtor precisa estudar teoria da estratégia, como estudou nutrição, reprodução e genética. Só assim conseguirá aumentar sua lucratividade. Estudar também negociação, novos formatos de comercialização e estudar marketing, para conseguir aumentar a demanda do produto carne, trazendo a reboque a demanda do produto boi”. Então, mãos à obra, e vamos começar pelo primeiro passo: planejamento estratégico.

A primeira pergunta: por que planejamento estratégico sistêmico. Afinal, que bicho é esse?

Um sistema é “um conjunto de partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma determinada função”. Para se estudar um sistema, é preciso conhecer o ambiente no qual ele está inserido. No caso, ambiente pode ser definido como o conjunto de todos os fatores que possam ter alguma influência sobre o sistema.

As propriedades rurais, assim como os demais setores da cadeia produtiva do agronegócio, por exemplo, representam um sistema aberto, devido a estarem em permanente intercâmbio com o seu ambiente, buscando um estado de equilíbrio dinâmico com o mesmo. Em um sistema aberto atuam grande quantidade de forças de diferentes dimensões e naturezas, se renovando a todo o momento e interferindo permanentemente no estado final do sistema. Ter uma visão sistêmica significa então, ter a capacidade de perceber as conexões ocultas entre os fenômenos. Para isso, é preciso desenvolver uma forma de raciocínio que pense sempre em termos de padrões, de redes e de relacionamentos.

A primeira dica: colocar todos os itens de estudo e análise em perspectiva. Comece pelo esqueleto do seu planejamento estratégico. Sugestão:

Parte I – A Concepção Estratégica

1. Pensamento Estratégico
2. Planejamento Estratégico
3. Tomada de Decisão
4. Intenção Estratégica
5. Os Stakeholders (todos os diferentes agentes influenciadores do seu negócio)
6. Visão de Futuro

Parte II – O Conhecimento Estratégico

7.. Gestão do Conhecimento Estratégico
8. Diagnóstico Institucional
9. Diagnóstico Externo (Ambiental)
10. Diagnóstico Interno (Institucional)
11. Construção de Cenários
12. Definição dos Fatores Críticos de Sucesso

Parte III – As Estratégias

13. Políticas de Negócios
14. Objetivos e Metas
15. Formulação das Estratégias
16. Avaliação do Desempenho Estratégico

Como este artigo não tem a intenção de “engessar” o tema com um modelo ideal, completo e irretocável e sim, apenas, iniciar uma discussão de quais sub-temas são relevantes para uma análise mais aprofundada da empresa e o início efetivo de um trabalho de planejamento estratégico, selecionei algumas etapas do processo, as quais eu considero mais delicadas, para discorrer mais detalhadamente.

1 – O pensamento estratégico

Como começou?

No início dos anos 60, segundo Michael Porter, um contexto de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade pressionou as empresas a reverem seus métodos tradicionais de gestão. Neste cenário, dois novos elementos passaram a incorporar o cotidiano empresarial: a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda nos anos 60, o desenvolvimento do “Modelo de Harvard de Análise Estratégica”, também conhecido como Modelo SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, traduzindo do inglês) impulsionou significativamente a entrada do planejamento estratégico nas empresas.

A virada do milênio deu início com um despertar das organizações empresariais para a necessidade de trabalhar duas variáveis: custos e receitas. De um lado a importância de se manter “enxuta” vigiando constantemente seus custos e, de outro, a busca de novas receitas, por meio da ampliação de seu market share (“fatia” de mercado).

O Processo Estratégico

Para planejar é preciso conhecer e compreender o contexto. Relaciona-se ao cumprimento de metas e objetivos de uma organização. Estratégia tem a ver com o que será feito para atingir estas metas e objetivos. É a combinação dos fins (metas), e dos meios pelos quais a empresa pretende chegar lá.

O “modo de pensar” estrategicamente envolve também o desenvolvimento da habilidade de tomada de decisão, que permeará o processo estratégico em todas as suas etapas. Como nos explica Peter Drucker, “o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões presentes”. Já para Michael Porter, “pensamento estratégico é um processo organizado para olhar as informações sistematicamente e analiticamente, visando o desenvolvimento da estratégia de uma organização”.
Trazendo a herança do universo agropecuário brasileiro, que no Brasil se caracterizava muito pelo conservadorismo e corporativismo, os donos de propriedades rurais preferiam acreditar na visão de um mundo estático, linear e de poucas mudanças. Devido a isso, acabavam, ou em alguns casos, acabam ainda, fazendo pouco uso dos métodos e ferramentas estratégicas que empresas e governos se utilizam para entender e responder às mudanças e demandas globais. Como enfatiza em seu comentário publicado na revista Forbes de janeiro deste ano, Carlos Alberto Silva, jornalista e proprietário da agência de publicidade Publique, de São Paulo, “plantar ou criar está cada vez mais longe de ser uma atividade dependente das leis da natureza. Agricultura de precisão, transferência de embriões, fecundação in vitro e até clonagem de animais já são práticas comuns no meio rural brasileiro”.

2 – Planejamento estratégico

Para se materializar e dar forma ao que foi pensado estrategicamente é preciso utilizar uma estrutura sistemática de procedimentos – o que se convencionou denominar de Planejamento Estratégico. Drucker definiu planejamento estratégico como “o processo contínuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas”.

O planejamento estratégico é uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da organização e dar a ela sustentabilidade, mesmo sob condições de incerteza. O planejamento estratégico deve produzir respostas consistentes a três questões fundamentais:

a) Onde estamos?
b) Aonde queremos chegar?
c) Como vamos chegar lá?

Além destas respostas, através do planejamento estratégico a organização poderá definir ações visando os seguintes elementos:

a) Conhecer e potencializar seus pontos fortes;
b) Conhecer e eliminar ou modificar seus pontos fracos;
c) Conhecer e aproveitar as oportunidades externas;
d) Conhecer e evitar as ameaças externas.

Composição do Planejamento Estratégico Sistêmico

O planejamento estratégico é composto pelos diversos elementos apresentados na figura a seguir. A ordem com que estes elementos atuam no desenvolvimento do planejamento estratégico de uma empresa pode variar de acordo com a metodologia empregada. A ordem apresentada é aquela seguida pelos autores em seus trabalhos de consultoria e mentorização, mas, um dado recorrente na bibliografia de todos os autores é que o planejamento estratégico é um processo contínuo, sistemático e não-linear, sensível a um grande número de condicionantes organizacionais e ambientais, que lhe dão um caráter de complexidade que lhe é inerente.

Além da complexidade, o planejamento estratégico é uma ação que não pode ser “encomendada” pela empresa. Ele não pode vir de fora para dentro, pois seu elemento fundamental é o próprio processo de planejar estrategicamente, desenvolvendo uma mentalidade estratégica permanente que irá permear sua implementação e suas constantes revisões e alterações. Somente um Plano Estratégico coerente com a Identidade Institucional pode atuar na dinâmica organizacional, no sentido de promover as melhorias e transformações necessárias.

Novas Perspectivas na Concepção do Planejamento

A visão sistêmica proporciona uma maior compreensão das mudanças paradigmáticas que atuam sobre a realidade de mercado na atualidade. A dinâmica destas mudanças nos coloca em um momento histórico ímpar, onde a velocidade da mudança é crescente e a descontinuidade dos elementos macro-ambientais são fatores onipresentes. Estes elementos repercutem significativamente na dinâmica empresarial, afetando profundamente a estrutura de planejamento estratégico das organizações, trazendo uma nova perspectiva de visão do planejamento, que abrange, entre outras, as seguintes características:

a) Os ciclos de planejamento passam obrigatoriamente a ser mais curtos e mais freqüentes;
b) A estrutura do planejamento passa a ser mais flexível e adaptativa;
c) Aumenta a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas;
d) O planejamento passa a considerar com mais intensidade a questão da imprevisibilidade do ambiente mercadológico.

Competência decisória

A capacidade para decidir e operar estrategicamente em tempo real tem sido considerada, por muitos especialistas, como uma das principais competências do executivo contemporâneo. Gestores precisam saber responder eficazmente e no menor espaço de tempo possível a circunstâncias inesperadas e mutáveis que ocorrem com freqüência no mercado onde a organização está inserida.

Pela sua importância, a competência decisória e o processo de tomada de decisão estão, gradativamente, se tornando um dos mais importantes objetos de estudo da administração moderna. Ela é a parte essencial da gestão estratégica. Coletar informações, realizar análises diagnósticas internas e externas são atividades trabalhosas, mas relativamente fáceis. Integrar estas informações e tomar decisões estratégicas em decorrência delas, fazendo com que os resultados sejam positivos, são tarefas bem mais complexas. Ou seja, a chave para o sucesso do planejamento estratégico não está somente da qualidade do plano, mas principalmente na competência decisória dos que vão implementá-lo.

4 – Intenção Estratégica

Intenção estratégica refere-se ao conjunto formado pela visão de negócios, pelos objetivos e pela declaração de missão da organização. Além de definir claramente sua intenção estratégica, uma organização precisa também conhecer a intenção estratégica de seus concorrentes, parceiros, fornecedores e clientes. Só assim ela estará preparada para identificar a melhor forma de agir estrategicamente no mercado.

Os Stakeholders

Toda empresa atende a interesses de inúmeros envolvidos. São chamamos de stakeholders todos os agentes envolvidos em todas as etapas do negócio. Os stakeholders do setor agropecuário são desde os funcionários diretos da fazenda, veterinários e zootecnistas contratados periodicamente, casqueadores, fotógrafos, assessorias e agências, e ainda, outros criadores, frigoríficos, exportadores; formadores de opinião e jornalistas também são stakeholders, enfim, são todos os envolvidos em toda a cadeia produtiva do agronegócio. Todos estes elementos influenciam e são influenciados pela empresa, de forma que é preciso ter idéias muito claras a respeito da intenção e das expectativas de cada um destes stakeholders, a fim de criar uma visão de futuro que atenda, de forma equilibrada, aos diversos interesses envolvidos. Nesta etapa inicial do planejamento estratégico, cabe a equipe as seguintes tarefas preliminares:

a) Identificar todos os stakeholders envolvidos com a organização;
b) Classificá-los em ordem de importância para o negócio;
c) Conhecer as intenções, expectativas e necessidades de cada um deles;
d) Considerar significativamente as intenções e expectativas dos stakeholders na definição da missão e na visão do futuro da empresa.

Declaração da Missão

A missão define o negócio da organização, sua razão de ser e seu papel na sociedade, delimitando seu ambiente de atuação. Ela define uma causa pela qual todos na organização deverão estar dispostos a “lutar”. A partir da declaração da missão é que a organização poderá desenvolver suas políticas e definir seus objetivos, pois a missão dá foco ao negócio, evitando conflitos, convergindo ações e clareando a hierarquia de prioridades dentro da empresa.

A descrição da missão deve ser capaz de responder as seguintes perguntas:

a) Qual é a natureza do negócio?
b) Qual a delimitação deste negócio?
c) Qual é o papel da empresa na sociedade?
d) Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços?

Visão de Futuro

Visão é o sonho acalentado pela empresa. Refere-se àquilo que ela gostaria de ser no futuro. A visão deve ser: inspiradora, motivadora, ter foco; dar direção ao negócio e ser descritiva, isto é, ela deve descrever claramente o “estado de futuro” em que pretende estar dentro de um determinado período de tempo.

O compartilhamento da missão e visão de futuro com todos na organização é fator chave para o sucesso do desempenho organizacional. Missão e visão precisam estar estampados em todas as publicações da empresa e precisam ser lembradas e praticadas o tempo todo.

Para se definir a visão de futuro é preciso que a organização proceda a um exercício prospectivo-analítico que a leve a considerar as possíveis mudanças em curso. O exemplo de exercício prospectivo apresentado no quadro que segue foi sugerido por Hamel e Prahalad em seu livro “Competindo pelo futuro”.

Missão e visão juntas devem ser capaz de dar uma clara noção do Posicionamento Estratégico da empresa, ou seja, devem possibilitar que a organização se posicione diante do seu ambiente competitivo. A visão de futuro só será eficaz quando ela definir objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo. Antes de tudo a organização precisa saber para onde quer ir (objetivos) para poder definir como irá chegar lá (estratégias).

5 – Diagnóstico Organizacional

Um diagnóstico estratégico deve proporcionar uma completa visão do ambiente onde a empresa está inserida, incluindo aspectos macro-ambientais, como questões políticas, demográficas, sociais e econômicas, bem como, aspectos mais diretamente relacionados ao setor de negócios da empresa, como o perfil da clientela, os concorrentes e os fornecedores. Dependendo das características ou do tamanho da empresa, o diagnóstico estratégico (tanto interno como externo) deve ser segmentado por unidades estratégicas de negócios – UEN´s, devido às peculiaridades de cada unidade.

Nem sempre é fácil coletar, de uma só vez, todas as informações necessárias ao diagnóstico estratégico. As informações estratégicas são complexas e dinâmicas. Algumas delas, como as da concorrência, por exemplo, podem ser de difícil acesso. Desta forma, o melhor que a organização tem a fazer é manter um Sistema de Informação Mercadológica – SIM permanentemente ativo, coletando e atualizando informações e gerando relatórios que serão muito úteis para a tomada de decisão gerencial.

Segundo Oliveira, o diagnóstico estratégico deve apresentar algumas premissas básicas, a saber:

a) Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida;
b) Esse ambiente proporcionará à organização oportunidades que deverão ser usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
c) Para enfrentar essa situação ambiental, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos;
d) Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico.

Para melhor compreensão do processo do diagnóstico estratégico, a explicitação do significado dos seus principais elementos torna-se necessária.

Pontos Fracos: são características internas da empresa que lhe imputa uma condição desfavorável no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere;

Pontos Fortes: são características internas que lhe propicia uma condição favorável no processo competitivo ou frente ao ambiente onde ela se insere;

Ameaças: são fatores externos, oriundos do macro-ambiente ou do setor de negócios da empresa, que poderão vir a criar condições competitivas desfavoráveis para ela;

Oportunidades: são fatores externos, oriundos do macro-ambiente ou setor de negócios da organização que, se aproveitadas, poderão vir a criar condições competitivas favoráveis para ela.

Uma das etapas mais negligenciadas do diagnóstico estratégico é a confrontação, ao final do diagnóstico, entre os elementos que nos permitem estabelecer a seguinte comparação: Como a empresa é, de fato, versus como a empresa acredita ser, na visão de seus dirigentes.

Diagnóstico Estratégico Externo

Refere-se ao mapeamento das forças competitivas existentes no ambiente.

Objetivos do diagnóstico estratégico externo:

a) Avaliar o ambiente de negócios no qual a empresa está inserida;
b) Acompanhar a evolução do setor e identificar as tendências;
c) Analisar a ação da concorrência;
d) Identificar ameaças e oportunidades imediatas que exijam decisão estratégica;
e) Rastrear oportunidades potenciais, que possam vir a ser exploradas, em futuro próximo ou distante;
f) Localizar ameaças potenciais, que possam vir a comprometer a competitividade da organização.

Macroambiente

Refere-se ao contexto no qual a organização está inserida. O diagnóstico macroambiental é uma espécie de análise setorial, com o levantamento dos índices de desempenho quantitativos e qualitativos do mercado no setor analisado. Como sabemos, a percepção pessoal é algo extremamente subjetivo, e vinculada à própria visão de mundo de quem a percebe, por isso, não podemos falar em informações concretas. O diagnóstico ambiental será sempre relativo e subjetivo, influenciado de acordo com a visão de mundo dos executivos da empresa.

Diagnóstico Estratégico Interno

A análise interna objetiva evidencia as deficiências (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da empresa para estabelecer quais são suas “competências distintivas” no cenário competitivo. Esta análise deve estar sempre baseada na comparação com as outras empresas do setor, sejam elas concorrentes diretas ou não.

A coleta de informações para o diagnóstico interno pode e deve ser efetuada por diversas vias, sempre considerando a opinião de todos os envolvidos e não apenas do dirigente da organização. No mínimo, as opiniões dos seguintes públicos precisam ser conhecidas pela organização:

a) Funcionários diretos;
b) Funcionários terceirizados;
c) Prestadores de serviços especializados;
d) Empresas fornecedoras de insumos;
e) Sindicatos e Entidades de classe estreitamente ligadas à empresa;
f) Prospects (futuro cliente);
g) Comunidade;
h) Imprensa.

7 – Construção de cenários

Cenários são imagens e antecipações de futuros prováveis que servem para embasar as decisões do presente. Os cenários não eliminam todas as incertezas em relação ao futuro, nem poderiam, porém, podem reduzi-las e organizá-las em um número limitado de alternativas com maior probabilidade de acertos.

A análise de cenários não tem como meta principal prever o futuro, mas sim, descobrir imagens de futuros possíveis e prováveis que possibilitem às empresas tomar decisões bem fundamentadas a respeito de sua organização.

O professor Chiavenato nos lembra que não basta a realização do diagnóstico de como está o ambiente externo e interno da organização. É preciso saber combiná-los e integrá-los de maneira, a saber, o que está por trás deles e como eles poderão evoluir dali para frente. É preciso, ainda, definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possíveis conseqüências, procurando minimizar os riscos inerentes à tomada de decisão.

Modelos de Abordagem para Construção de Cenários Estratégicos

Existem duas formas básicas de se abordar a construção de cenários estratégicos. Uma delas é através da abordagem projetiva, que busca explicar o futuro estudando o padrão de comportamento passado. Esta abordagem utiliza modelos deterministas e quantitativos, avaliando somente os fatores que já são conhecidos. Já a abordagem prospectiva considera diferentes possibilidades de futuro, todos eles com diferentes probabilidades de ocorrer.

Para facilitar a construção de cenários, os diversos elementos que entram em sua composição poderão ser avaliados isoladamente. Assim teremos uma análise detalhada de elementos como: estrutura tecnológica, questões político-econômicas, evolução do produto, evolução da prestação de serviços, estrutura sociocultural e comportamentos de consumo.

Construir cenários refere-se a responder a pergunta: “o que acontecerá se…”. Este processo precisa ser feito por etapas, que devem levar em conta os seguintes elementos:

a) Isolar a decisão a ser tomada;
b) Identificar as forças motrizes;
c) Escolher os indicadores;
d) Definir as premissas;
e) Criar roteiros plausíveis;
f) Avaliar as implicações.

11 – Formulação das Estratégias

Fonte:Porter, Michael. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus 1986
Macroestratégias

Correspondem aos caminhos que a empresa irá escolher para obter vantagens competitivas no ambiente em que está inserida. Não esquecer que Estratégia é o caminho mais adequado para se alcançar as metas e objetivos propostos.

Meta-estratégia

Refere-se a estratégia utilizada para a escolha das estratégias a serem definidas, de forma a identificar com clareza as oportunidades que serão aproveitadas e as ameaças que deverão ser evitadas.

Pode-se optar, prioritariamente, entre:

a) Maximizar as oportunidades ou minimizar as ameaças e os riscos;
b) Desenvolver e aproveitar os pontos fortes ou trabalhar os pontos fracos;
c) Aproveitar todas as oportunidades ou selecioná-las a partir de sua correlação com os pontos fortes e com o core business da organização.

Quanto ao Market Share (tamanho do mercado) desejado:

a) Estratégias de Crescimento
b) Estratégias de Consolidação

Estratégias de crescimento:

a) Penetração no mercado = (aumentar o market share);
b) Redução de preço;
c) Ampliar-se geograficamente;
d) Desenvolvimento de mercado = descobrir novos usos para o que se já tem;
e) Ampliar o leque de produtos;
f) Diversificação = criar novas modalidades de produtos;
g) Ampliar o target – atrair novos públicos.

12 – Avaliação do Desempenho Estratégico

O desempenho estratégico pode ser avaliado por diversos modelos, como os citados abaixo. No entanto, vale considerar o alto índice de ROI (retorno sobre o investimento) proporcionado por um planejamento estratégico bem feito, principalmente no que se refere aos ganhos de médio e longo prazo.

Considerações finais

A gestão estratégica é o processo administrativo que visa fazer dotar a organização da capacidade de antecipar novas mudanças e ajustar as estratégias vigentes com a necessária velocidade e efetividade, sempre que isto for necessário.

Esta ferramenta administrativa foi fortemente influenciada pelo pensamento de Peter Drucker, que afirma que o planejamento estratégico bem sucedido tem sempre como elemento prioritário o aproveitamento das oportunidades.

A correta utilização da gestão estratégica antecipatória traz uma série de possibilidades para a organização, entre elas:

a) Possibilita que a empresa acompanhe o mercado e o setor de forma prospectiva, se antecipando aos possíveis problemas, compreendendo e aproveitando tendências futuras;
b) Permite que a organização reconheça, com bastante antecedência, as ameaças e oportunidades ao seu desenvolvimento;
c) Traz inteligência competitiva para a organização, capacitando-a a transformar pilhas de dados e informações em conhecimento com valor agregado ao negócio.

A elaboração de um plano estratégico é tarefa complexa e desafiante. Mas não garante que serão colocadas em prática as decisões tomadas, nem pode dar garantias que o desempenho será eficaz. Concluído o Plano, um desafio ainda maior se impõe: implantar as estratégias, administrando e superando os obstáculos e as resistências às mudanças requeridas. É preciso, também, que seja assegurada uma coexistência produtiva entre os novos empreendimentos estratégicos e as ações de rotina, e que o Plano Estratégico seja revisto e atualizado na medida em que sua execução evoluir ou quando surgirem fatos novos suficientemente relevantes.

Bibliografia consultada

IBPS

Revista Forbes n^o 104 Janeiro de 2005.

Beef Point.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

DRUCKER, Peter. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 1962.

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DRUCKER, Peter. Introdução à administração. São Paulo: Pioneira, 1984.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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ROJO, Cláudio Antonio. Diagnóstico ambiental – uma etapa do planejamento estratégico para instituições de ensino superior da iniciativa privada: o caso da faculdade de ciências sociais aplicadas de Cascavel – Univel. Dissertação de Mestrado da UFSC, Florianópolis, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

DRUCKER, Peter. Administrando para obter resultados. São Paulo: Pioneira, 1998.

PORTO, Cláudio. Gestão estratégica por antecipação. , visitado em 27/12/2004.

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¹Cyntia Braga é jornalista e publicitária, com MBA em Gestão Estratégica de Serviços pela FGV/PR e assessora de marketing e comunicação para o agronegócio