Planejamento sucessório na empresa rural: 10 anos que definirão seu destino

Tudo deve começar com um bom diagnóstico

Como não existe ‘o pecuarista’ brasileiro, mas sim uma infinidade de variações de fazendas, famílias, sistemas produtivos e estilos de gestão, dificilmente encontraremos situações idênticas quando se trata de sucessão familiar. Raramente a afirmação de que ‘cada caso é um caso’ se aplica com tanta propriedade como na prática da sucessão no campo. Por conseqüência, não existem padrões universalmente aplicáveis, apenas algumas regras de ouro que precisam ser adaptadas a cada situação específica.

É absolutamente compreensível que a maioria das famílias não dedique muito tempo ao assunto. Trata-se de uma realidade distinta, confusa, cheia de emoções e até sentimentalismo. Assim, parece melhor não tocar no problema e deixar o assunto para a próxima oportunidade, fazendo com que esse tema é sempre evitado e postergado.

No entanto, devemos aproveitar a sabedoria de um provérbio africano que ensina que um leão se mata mais facilmente enquanto pequeno. Existe um relógio do tempo que orienta nossas expectativas. Com 20 anos estudamos, com 25 começamos a trabalhar, com 35 a 50 organizamos e coordenamos o trabalho dos outros e com 65 anos passamos a acompanhar o negócio da família com distância cada vez maior. Outros desafios como participar em associações e tratar de assuntos pessoais para os quais nunca tivemos tempo durante a gestão diária do negócio preenchem o que se passou a se chamar a 4ª idade.

Porém, essa agenda do ciclo normal da vida reflete apenas a média estatística e não necessariamente vale para nosso caso concreto. Os americanos, práticos em todos os campos, identificam ‘5 Ds’ como possíveis exceções à regra para as quais a família deveria estar atenta e preparada.

A sucessão é um processo contínuo

Os filhos crescem, o negócio evolui, as regras do mercado e as políticas públicas mudam. Tudo se encontra em fluxo permanente. Com outras palavras, a situação de hoje sucede a de ontem e amanhã já teremos novamente outro cenário. Observando a realidade desta forma, torna-se evidente que a sucessão ocorre sem lhe darmos muita atenção. Todavia, de vez em quando, nós nos deparamos com eventos que nos lembram da transitoriedade de todos os aspectos da vida. Os filhos se formam e casam, a necessidade do orçamento familiar diminui, as infraestruturas e máquinas da fazenda requerem manutenção cada vez mais dispendiosa e o valor da terra aumenta, conforme ficamos sabendo através da venda de uma propriedade na vizinhança.

A questão que se coloca é se não é melhor encarar de forma proativa e moldar o destino da sucessão/transformação contínua ao invés de ir a reboque dos acontecimentos e ver depois como se ajeitam as coisas. A pergunta é provocadora exatamente pela percepção de que não há como fugir do avançar do tempo. As coisas mudam e nós mudamos também. Então parece melhor procurar caminhos para reduzir as fricções que necessariamente surgirão em função dessas dinâmicas divergentes.

Outro ponto importante é o fato que as pessoas e coisas mudam sim, mas não necessariamente na mesma direção e com a mesma velocidade. O negócio familiar, por definição, envolve pais, tios, filhos, sobrinhos, agregados e eventuais outros sócios. Todos com idades, perfis, necessidades e expectativas distintos. Aliás, é essa complexidade imensa que explica porque as pessoas não têm uma atitude mais construtiva em relação à sucessão.

Outra sabedoria das savanas africanas é a resposta à indagação: como se come um elefante? Cortando-o em fatias! Munidos com leões e elefantes, vamos agora conquistar o difícil terreno do processo sucessório em propriedades rurais, fatia por fatia, ou melhor, passo por passo.

A construção do processo da sucessão familiar

Da gestão de outros assuntos complexos conhecemos as principais etapas da construção de processos. Primeiro devemos ter uma IDEIA que normalmente surge em função de uma oportunidade ou de um problema. No caso em questão, a idéia é evidente em função do curso habitual das coisas humanas. Sucessão é o assunto mais normal da vida, pois ocorre com todas as pessoas. Outros eventos importantes como criar um negócio, casar, ter mais um filho ou mudar de cidade ou país dependem em grande parte da nossa vontade. A sucessão, em sua conseqüência fatal, bate à porta de cada um de nós e sem data marcada. Ou seja, não há como fugir do fato. Por isso, é curioso que as pessoas não dediquem mais atenção ao tema enquanto existe ainda a possibilidade de estruturar o percurso com calma e envolvimento de todos.

Após a idéia, acompanhada pela avaliação de CENÁRIOS e uma VISÃO geral do objeto de reflexão, segue a fase da elaboração de um DIAGNÓSTICO. Na verdade, de 5 diagnósticos. Para ilustrar a importância desse levantamento de condições básicas podemos usar a metáfora de um edifício. O diagnóstico representa as fundações sobre as quais todo o resto será erguido. Um erro nos fundamentos normalmente terá implicações incalculáveis ao longo da realização da obra.

Essa obra, no caso da sucessão, é composta pelo PLANEJAMENTO, pelas AÇÕES de construção do processo e pelo ENVOLVIMENTO de todos com direitos de herança. No entanto, enquanto um prédio é algo estável, a sucessão é um processo intrinsecamente fluido. As pessoas seguem caminhos distintos em suas vidas, o negócio evolui com altos e baixos e o valor patrimonial muda com o mercado, as leis e outros impactos externos. Enquanto a formulação de parâmetros de um bom planejamento, de um programa de ações e de medidas para capacitar os envolvidos pode seguir exemplos e regras estabelecidas na prática da governança familiar, a elaboração dos diagnósticos é algo muito individual. Por este motivo, essa tarefa representa o elemento mais importante e, ao mesmo tempo, mais vulnerável do processo sucessório.

Novamente, a IDEIA da sucessão é relativamente clara. Estamos conscientes da finitude da vida humana, das leis que regem a questão hereditária e da importância do fator humano para a boa condição dos negócios. Ou seja, não há necessidade de ressaltar a importância do tema, pois todos já possuem imaginários sobre as questões levantadas. Desta forma, o processo estruturado da sucessão começa na verdade com os DIAGNÓSTICOS.

A natureza multifacetada da sucessão

A passagem do poder e da posse material ao longo do ciclo da empresa familiar envolve múltiplos aspectos emocionais, racionais, físicos, legais e fiscais interdependentes, mas que precisam ser descritos e avaliados em separado. Trata-se do triângulo “Família – Negócio – Patrimônio” retratado no gráfico ‘Diagnóstico Integrado’.

Existem interesses legítimos e conflitos naturais dentro das 3 áreas e entre elas. Por isto o diálogo entre os familiares é tão complicado. Não existe visão ou solução unânime ou compartilhada, pois conforme a idade e posição da pessoa sua perspectiva é diferente dos outros.

Antes de iniciar o diagnóstico em um dos 3 segmentos é importante compreender as diferenças de lógica de cada um:

A FAMÍLIA rege-se pelo princípio da justiça. Nada fácil, por não se saber se o critério a seguir é a competência e o esforço da cada membro, ou sua necessidade. Quem precisa mais recebe mais? Ou quem contribui com trabalho deve ser privilegiado?

Já no caso do NEGÓCIO a eficácia costuma ser o critério prevalecente da tomada de decisão. Sob esse aspecto poderia ser mais vantajoso chamar um sobrinho ou um gerente profissional para cuidar da fazenda em vez de favorecer um dos filhos com menor vocação, preparo, habilidade ou motivação.

O terreno menos problemático é o DIREITO. Após séculos de ‘injustiças’ com familiares, as legislações modernas, inclusive a brasileira, reservam uma parte obrigatória, a ‘legítima’, para todos os filhos, sejam eles legais ou naturais, queridos ou desafetos. Somente uma metade do patrimônio do testador está ‘disponível’ e pode ser transferida para pessoas ou instituições de sua preferência, naturalmente dentro da legalidade dos contratos.

É evidente que realmente existe um enorme potencial de conflito entre os critérios da justiça, da eficácia e da lei. Por esse motivo, e para harmonizar as divergências sistêmicas da sucessão, é tão importante pensar sobre o assunto, preparar opções e posteriormente dialogar com os envolvidos para alinhá-los naquela solução que melhor atenda aos interesses de todos e do negócio.

As 5 frentes do diagnóstico

Antes de avaliar as diversas áreas que precisam ser diagnosticadas, parece importante lembrar que ‘sucessão’ não é sinônimo de falecimento de ninguém.

Sucessão ocorre na vida de cada pessoa que passa por fases distintas de emoções (entrada na faculdade, namoro, filhos, promoção social), conhecimento (teórico e prático) e atividades (profissionais e outras). O ser humano se sucede continuamente a si mesmo, de forma semelhante ao processo de mudança de pele da serpente ao longo de sua vida.

O mesmo acontece com a família. Aumenta o número de filhos e agregados. Avôs, tios, outros sócios ou membros, por idade, acidentes ou doenças, partem. E, dentro do núcleo familiar, o jogo de poder, os relacionamentos e interesses evoluem constantemente.

Nos negócios não é diferente. Novas tecnologias, parcerias com outros produtores ou participação em programas de fidelização com fornecedores ou clientes mudam a configuração de ganhos e riscos. Na esfera mais distante da família e da empresa o setor rural, o mercado global e o País como um todo seguem sua trajetória mudando com frequência os referenciais para a vida das pessoas e para a tomada de decisões. Temos assim:

– A trajetória do INDIVÍDUO (para cada membro familiar)

– A evolução quantitativa, qualitativa e de necessidades da FAMÍLIA

– O andamento do NEGÓCIO rural da família

– A valorização do portfólio de PATRIMÔNIO (rural e outros bens)

– A perspectivas para o SETOR da agropecuária (no contexto nacional e global)

São esses os 5 ciclos que precisam ser identificados, observados e descritos um por um para que se possa compor um quadro geral que representará o diagnóstico do processo sucessório. No final, a direção e o ritmo do processo dependerão das perspectivas somadas e ponderadas dos 5 campos dinâmicos.

Parece muito complicado o assunto e, na verdade, é. No entanto, a ausência de opção e o fato de que já adquirimos experiência em outras áreas da vida e do negócio, que também são complexos e dinâmicos, devem nos encorajar para iniciar os primeiros passos, realizando os diagnósticos na ordem de maior facilidade e interesse.

O que move as pessoas?

O ser humano faz as coisas por vários motivos. Esses podem mudar conforme idade e nível de satisfação de necessidades. A sucessão, em sua perspectiva hereditária, trata da divisão de valores materiais e da redistribuição de poderes. Por isso convém lembrar o que move as pessoas.

A pirâmide de Maslow classifica as necessidades humanas em 5 grupos. Em escala ascendente, ou seja, do impulso mais forte (fisiológico) até o mais sofisticado (auto-desenvolvimento) constam:

A família com atividades agropecuárias normalmente tem resolvidos os 2 primeiros patamares de necessidade. Consequentemente, o diagnóstico de cada membro, e da família como um todo, pode concentrar-se nos valores ‘relacionamento’, ‘estima’ e ‘realização pessoal’. Podemos observar que, nesses quesitos, as aspirações individuais podem ser bem diferentes entre homens e mulheres, jovens e mais velhos ou membros ativos no negócio rural e outros que não estão envolvidos diretamente.

O diagnóstico do indivíduo

A lei estipula os herdeiros legítimos em caso do falecimento do atual dono do negócio. Existe, assim, uma separação clara entre herdeiro e sucessor. Pode não haver nenhum sucessor, mas na quase totalidade dos casos constam herdeiros. Perante essa perspectiva é preciso refletir sobre 2 cenários. O que acontece com o negócio se há herdeiros mas nenhum sucessor (da família)? Como será a situação, havendo um sucessor interessado e competente, mas que terá que se entender com os outros herdeiros passivos? Temos, então que avaliar cada membro da família sobre sua dupla função de herdeiro e eventual candidato a sucessor que terá de levar o negócio adiante.

Como, a certa altura, será necessário fazer um inventário dos valores materiais, deve ser desenhado um mapa dinâmico das pessoas envolvidas. Trata-se da elaboração da árvore genealógica; no entanto, não apenas com os ‘quadradinhos e bolinhas’ para cada membro, mas também com o ciclo de vida de cada um, bem como uma estimativa das necessidades de sustento ao longo dos próximos 5, 10 e 20 anos. Podemos observar que tanto as pessoas como suas atitudes e suas necessidades mudam ao longo do ciclo da vida. Estima-se que a criação de um filho equivalha ao valor de um apartamento com 3 quartos. Esse é o montante global. Porém, até os 10 anos de idade as despesas estão abaixo da média, depois crescem e, a partir de 25 anos, espera-se, baixam de novo, pois os gastos com formação, carros e viagens diminuem quando o filho inicia sua atividade profissional. Para os antigos donos que, entretanto, deixaram de estar ativos na empresa, a curva de demanda por sustento cresce, inclusive em fução de despesas médicas. Tudo isso precisa ser detalhado e colocado no eixo do tempo para avaliar ‘se’ e ‘como’ o negócio familiar pode atender a todas essas expecataivas.

Pode ser útil preparar um mapa com fotos, idades, atividades, eventuais direitos societários e necessidades de sustento. (vide gráfico sobre conflitos sucessórios). Pois, uma coisa é falar sobre a teia familiar e outra é visualisá-la usando icones autoexplicativos, uma vez que uma imagem vale mais do que mil palavras.

Para cada pessoa precisamos elaborar uma ficha com múltiplas categorias de características, como se fosse uma radiografia do momento projetado no ciclo de vida. Numa primeira abordagem podemos nós mesmos construir o perfil de cada um. Porém, mais adiante, convém procurar apoio profissional para aperfeiçoar o ‘retrato’ com testes e classificações usados na prática de recursos humanos. Afinal, os membros da família são ‘sócios’ que não podemos demitir. Assim, parece cauteloso mapear o perfil psicológico para preparar o futuro diálogo no processo da sucessão.

Aqui entram testes de inteligência (cada um possui uma combinação individual das múltiplas inteligências humanas), de temperamento e de estilos de gestão. É fácil imaginar como será complexo o ‘retrato’ se forem detalhadas as composições individuais das 8 inteligências, 4 temperamentos e 9 estilos de gestão de cada pessoa que, em princípio, poderia ser candidata a sucessor. E para os outros que serão apenas herdeiros, exercício semelhante deve ser conduzido para saber com quem e com o que se pode e deve contar no futuro.

O diagnóstico da família

A família é composta por ‘sócios naturais’, dos quais dificilmente podemos nos distanciar formalmente. Assim, é melhor desenvolver uma postura proativa em relação a TODOS. Como cada um dos membros evolui ao longo dos anos, a família, como rede social, também, se transforma constantemente. Porém, enquanto uma pessoa costuma ter uma trajetória relativamente linear, o sistema familiar é caracterizado por um conjunto heterogêneo de evoluções compensatórias. Na prática isso significa que alguns membros se encontram numa linha crescente de necessidades (financeiras, físicas ou emocionais), enquanto outros saem da ‘zona de proteção paternal’ para ensaiar o vôo solo.

O diagnóstico familiar constrói o caminho da convergência das necessidades e contribuições individuais. Trata-se de prever a média anual ponderada para o volume global e a distribuição individual de meios de sustento, atenção e tempo.

Nesse contexto, devemos relembrar que sucessão e herança são assuntos carregados de emoções, crenças e medos. Ou seja, além da vertente material, a ‘constituição mental’ da família possui grande importância na gestão pacífica do processo. Os seguintes conceitos do sistema familiar merecem avaliação em cada caso concreto para assegurar um planejamento que melhor reflita a sua cultura:

1. Sistema de valores (tradicionais e atuais, considerando a intensidade da convivência dos membros da família nuclear)

2. Existência de barreiras (visíveis e ocultas) como status, perfil educacional ou nível de consumo

3. Distribuição do poder e sua tendência com o crescimento dos filhos

4. Cultura de comunicação (liberdade e incentivo de expressar idéias)

5. Calor humano (humor, convivência, envolvimento e afeto)

6. Estrutura organizacional formal e informal e o papel de cada membro nesse conjunto (formação de opiniões coletivas, representatividade perante terceiros)

Quando, um dia, ocorrer o momento penoso da concretização da sucessão (herança), esses elementos humanos constituirão os fatores que decidem sobre o grau de pacificidade da passagem do bastão e do patrimônio.

A seguir, e já embarcando na avaliação das perspectivas do negócio, pode ser identificado o nível mínimo e máximo de fundos necessários para manter a família nos moldes entendidos como desejáveis dentro da trajetória e cultura social do grupo de parentesco. Esse exercício define a situação no momento e projeta a demanda por sustento para 2015, 2020, 2025 e o período no qual o atual proprietário-executivo passará para à fase pós-empresarial, com diversas modalidades possíveis para lhe assegurar uma vida digna.

 

O diagnóstico empresarial

Essa tarefa é a menos complicada devido ao vasto acervo de modelos para a avaliação de negócios. No entanto, a pecuária encontra-se no limiar de um salto tecnológico que exigirá, além de capital de investimento, muita capacidade empreendedora. O modelo de negócio da pecuária competitiva requer outros talentos, posturas e conhecimentos que a bovinocultura tradicional. Por isso, é importante identificar sucessores com esse perfil e interesse em perpetuar a atividade. O valor econômico da empresa familiar e, nomeadamente, sua capacidade de gerar fluxos financeiros suficientes para cobrir as necessidades de sustento crescente depende mais que nunca da existência de jovens empreendedores na família.

É nesse momento de planejamento plurianual que se tomam as decisões estratégicas sobre as diversas opções possíveis, tais como a expansão da atividade, a divisão do patrimônio (via doação em vida ou holding familiar), o arrendamento ou a venda e reinvestimento dos fundos em outras aplicações.

A experiência sugere que o diagnóstico empresarial seja concretizado por um consultor especializado. Além do mapeamento contábil e da caracterização técnica com pontos fortes e fracos do sistema produtivo (SWOT), a propriedade deve ser comparada através da prática do benchmarking com outras fazendas em condições físicas semelhantes. Com esses dados absolutos (empresa) e relativos (comparação com outras pecuárias), será possível elaborar o ‘teste de estresse’ que revelará a capacidade ou vulnerabilidade para a geração contínua do sustento que a família identificou nos diagnósticos anteriores. Como acreditamos que a pecuária de alto empenho exige esforços adicionais de modernização, a empresa, além de abastecer os familiares, deve gerar fluxo de caixa adequado para o investimento em novas tecnologias que assegurem sua competitividade, e assim, sustentabilidade no futuro. O diagnóstico do negócio avaliará esse cenário, contrastando a projeção da demando por sustentos com a demanda por investimentos.

O diagnóstico patrimonial

Na prática, a grande maioria dos proprietários rurais possui outros bens. Esses podem ser classificados conforme sua capacidade de gerar renda ou por seu grau de liquidez dos ativos físicos (imóveis) e de direitos (ações).

Para a família e para cada um dos seus membros o patrimônio deve ser caracterizado sob 4 ângulos:

Relevância material do patrimônio

• Capacidade de gerar renda para assegurar o sustento (caixa)
• Riqueza que pode ser mobilizada para outras finalidades (capital)

Relevância humana do patrimônio

• Opção para ocupação profissional de familiares
• Valor emocional do legado familiar (visão do fundador e cultura familiar)

Ao filosofar sobre riqueza, cultura, direitos e obrigações do ‘sistema família’ convém recordar que aquilo que existe e que está produzindo renda hoje não existiu sempre. O fundador, com visão, determinação e um forte sentimento de missão acumulou e permanentemente reinvestiu bens para, em vez de ele gozar da riqueza gerada, preservar o patrimônio para futuras gerações. Em princípio, para sempre. Assim, os herdeiros mesmo da 3ª ou 4ª geração ‘devem’ ao fundador uma atitude preservadora daquilo que na verdade é um patrimônio plurigeracional.

Uma das tarefas principais da gestão do processo sucessório é equilibrar os 3 aspectos mutuamente exclusivos: sustento (pessoas), rentabilidade (para manter a capacidade geradora de lucro) e sustentabilidade (a capacidade física, financeira e empreendedora de perpetuar o negócio para futuras gerações).

Dito isto, um exercício mais prático é o ‘inventário’ das fontes e destinos de renda em função do valor patrimonial e da contribuição profissional dos familiares. O quadro a seguir apresenta as principais categorias de bens conforme sua capacidade de produzir renda (vertente econômica), de ser dividido ou vendido (vertente liquidez) e de assegurar a base de riqueza da família (vertente capital).

A sincronização dos diagnósticos – O mapa final

Com conhecimento da evolução das necessidades familiares, conforme idade e atividade dos seus membros, com uma idéia clara sobre a capacidade de gerar resultados da empresa rural e com estimativas de outros tipos de rendas ativas (remunerações profissionais dos membros) e passivas (direitos através de contratos de aluguel, juros e dividendos de aplicações e participações) possuímos agora um mapa global de necessidades e do potencial de atendê-las no contexto da justiça familiar e das exigências de manter o negócio e os bens economicamente sustentáveis ao longo de muitos anos.

A complexidade e a dinâmica do processo sucessório em muito se assemelha de uma obra sinfônica. Seu resultado depende da sincronização fina de múltiplos fatores. Começamos com um solo da flauta que retrata o diagnóstico do indivíduo. A seguir entra o conjunto de violinos, violas, violoncelos e baixos para definir o fundo da evolução do tema. Agora, toda a família está presente. Em certos momentos (de altos lucros ou de resultados decepcionantes) a empresa rural anima ou perturba a evolução harmônica do tema ´sucessão´, em nossa imagem articulada pela participação dos instrumentos de sopra. Eventos imprevistos como o confisco da poupança no início dos anos 90 ou os crashs da bolsa de 2002 ou 2008 ou, ainda, grandes momentos de aquisição de novos bens são lembrados por instrumentos mais sonoros com tuba, gongo ou timbales.

Com o conhecimento das principais facetas que influenciam e são influenciadas pelo negócio rural da família podemos a seguir começar o processo formal de planejamento da caminhada plurianual da sucessão. A elaboração da primeira versão do plano normalmente ocupa 1 a 2 anos. Na seqüência, iniciar-se-á o longo caminho de articulação dos interesses divergentes entre familiares e as necessidades do negócio através de um diálogo espiral que envolve todos os familiares com direitos hereditários em torno de um projeto comum de sucessão para a empresa familiar