Alianças estratégicas: o lucro que virá de fora da porteira

Por Francisco Vila¹

Encaminhando o capítulo “aftosa” para o arquivo histórico do ano de 2005, o nosso foco agora deve se voltar para a ameaça estrutural da rentabilidade da produção bovina que é o excesso da oferta e, conseqüentemente, a baixa crônica do preço do boi gordo para os próximos anos.

Assim, o desafio para 2006 concentra-se na questão: Como assegurar um lucro que não desequilibre nosso negócio a médio e longo prazo?

Para iniciar esta reflexão, convém lembrar que o lucro da pecuária de engorda e do confinamento é resultado de inúmeras ações pontuais que, em sua totalidade, compõem este complexo processo de produção.

Por conseqüência, não existe nenhuma fórmula mágica que resolva a questão da rentabilidade e da sustentabilidade com apenas uma ou duas decisões corajosas. Vamos, então, analisar passo por passo as diversas opções que temos para acumular lucros dentro e fora da porteira.

Antes, no entanto, é oportuno recapitular as mudanças recentes na geração de lucro na produção bovina.

1 – Tradicionalmente, os resultados da pecuária têm sido compostos pela valorização patrimonial e pelo lucro operacional. Com a estabilização da moeda, o componente “especulação com a terra” perdeu importância enquanto a “rentabilidade da produção” ganhou peso em função da crescente produtividade técnica dos sistemas de engorda. Devido ao aperto na agricultura e à baixa histórica da cotação da arroba, ultimamente a valorização patrimonial em algumas regiões tem sido até negativa. Ou seja, para o futuro devemos orientar nossa atenção no “lucro produtivo´ e menos na “valorização especulativa”.

2 – O lucro produtivo é alimentado por duas fontes: pelo preço de venda do produto (boi gordo) e pelo custo de produção (composto pelas principais categorias: custo de bezerro, custo fixo da terra e das benfeitorias e custo variável conforme sistema produtivo e volume de produção). Parece prudente antever que o preço do boi dificilmente voltará a patamares tradicionais antes de se materializar um maior equilíbrio entre a oferta e a demanda (nacional + exportação). Provavelmente, este rearranjo do mercado só ocorrerá daqui a 3 ou 4 anos.

Como assegurar o lucro num cenário de preços insatisfatórios?

Em vez de reclamar dos frigoríficos que apenas se aproveitam do desequilíbrio do mercado, parece mais produtivo estudar todas as possibilidades de manter um nível aceitável de rentabilidade da atividade.

Talvez seja algum consolo recordar que uma situação semelhante, no entanto inversa, beneficiou os pecuaristas durante longos anos nas décadas de 70 e 80, com preços favoráveis e custos baixos.

Além das melhorias tecnológicas e dos processos técnicos como rotacionado, adubação, confinamento e irrigação, devemos estudar o nosso potencial de melhoria de performance econômica e financeira, nomeadamente nos seguintes campos.

O lucro de escala

Uma das rotas de fuga quando aperta o lucro por unidade é o aumento ou a aceleração da produção. Pouca margem sobre muitos abates também pode dar um resultado absoluto mais satisfatório.

Porém, para esta turbinagem precisamos dispor de (1) reservas nas infra-estruturas e no sistema produtivo, bem como (2) meios financeiros para alimentar o incremento do fluxo de caixa. Pois, nem tudo que é economicamente atrativo pode ser concretizado. Sempre deve existir folga nos fatores de produção, sejam eles físicos, tecnológicos, financeiros ou humanos.

Aproveite um final de semana para fazer um diagnóstico rápido para detectar a eventual sub-utilização em cada um destes fatores em sua exploração.

O lucro da contenção do risco

Por diversos motivos, o pecuarista freqüentemente confunde, em seu subconsciente, o papel de produtor com o do especulador. No caso de se conhecer com relativa exatidão o custo global de produção da arroba em nossa fazenda, não existe nenhuma lógica em não blindar o rebanho quando a cotação do mercado futuro atinge ou ultrapassa este valor acrescido da margem que nós consideramos adequada para a manutenção do negócio.

A tentação de recuperar resultados insatisfatórios de exercícios anteriores (ao esperar por uma melhora do mercado) é humanamente compreensível, porém deve ser combatida com rigor.

A fazenda é uma fábrica de carne que chega ao equilíbrio da produção quando a preço do mercado (futuro) atinge o patamar que permite a reposição e a “rentabilidade industrial” da engorda. Fique o aviso: “Evitar perdas de especulação é também uma forma de assegurar a lucratividade do negócio!”

O lucro da sinergia

O sistema produtivo da pecuária pode ser comparado com um relógio suíço de precisão. O resultado depende da perfeita integração de todas as engrenagens, sejam elas pequenas e quase invisíveis (dosagem de aditivos ao sal mineral) ou importantes (preço de reposição dos animais).

A documentação sobre o programa SAPI da Embrapa pode servir como um instrumento válido para desmembrar o sistema produtivo em seus menores detalhes.

Com base nestes elementos pode-se montar uma lista com (1) padrão de performance ideal para cada item, (2) performance medida no dia da primeira avaliação e com (3) os valores da checagem trimestral destas atividades. Assim construímos uma prática interna de benchmarking da nossa atividade.

Por se tratar de muitas tarefas é pouco provável que o dono ou o gerente consigam guardar tudo perfeitamente na memória sem o uso deste tipo de instrumentos de apoio disciplinadores. O olho do dono passa por este tipo de listas e pela conseqüente avaliação periódica do equilíbrio do sistema produtivo com um todo!

Qualquer piloto de avião usa estas “check-lists” em cada vez que prepara a decolagem. Será que após 20 anos de vôo ele ainda não aprendeu pilotar ou será que atividades de precisão requerem técnicas de operação extremamente disciplinadas?

Para manter a nossa lucratividade viva parece um bom exercício usar o mecanismo do chamado “Sistema de Informação Gerencial” [SIG], que permite uma “gestão por desvios” flexível e objetiva.

O lucro da eliminação de desperdícios

Para preservar a rentabilidade do negócio, além de introduzir melhorias nos processos, convém focar também na remoção de gargalos e na redução de gastos desnecessários. Um diagnóstico das práticas correntes, apoiado por um amigo pecuarista ou um consultor especializado em processos e boas práticas, ajuda a identificar estas áreas de ineficiência. Depois se prossegue com listas de controle como no caso anterior.

Estes 4 exemplos para reforçar a lucratividade do negócio estão orientados para dentro da porteira. Eles envolvem a adoção da gestão de “centros de custos” e de “sistemas de controle de processos” amplamente divulgados na mídia de especialidade e nomeadamente no fórum de debate do BeefPoint.

Quem se interessar por opções mais criativas para “Transformar a Crise em Oportunidade” pode analisar algumas sugestões numa matéria publicada na Revista DBO de outubro de 2005, clique aqui para ler a versão completa.

O foco hoje concentra nossa atenção na importância de Alianças Estratégicas ao longo da Cadeia de Valor da Carne para obter lucros fora da porteira e (num artigo posterior) na prática de como se podem construir estas Alianças.

Processos coletivos estão substituindo a excelência individual
A mudança do foco no boi para o foco na carne

O nosso raciocínio tradicional começa com o bezerro e termina na balança do frigorífico. Com um preço de arroba de 25 a 30 US$ e um custo de produção em torno de 15 US$ esta visão até pode ter tido sua justificativa.

No entanto, a realidade atual da pecuária semi-tecnificada é outra. Hoje o preço oscila em torno de 20 US$ na média do ano enquanto o custo pode variar entre 18 e 22 US$, conforme o sistema de produção e contabilização correta de “todos os custos”, inclusive depreciação das benfeitorias e o “custo do uso da terra”.

Com este lucro marginal, ou até sem nenhum, devemos repensar o negócio num contexto maior, ou seja, sair da nossa “zona de conforto psicológico” que é a fazenda, para abraçar a cadeia da carne como um todo.

Isto nos oferece duas perspectivas novas. Primeiro, a compreensão sobre como se forma o preço ao longo do caminho do adubo até a gôndola do supermercado e, segundo, a abertura mental para encarar os outros elos da cadeia mais como colegas e menos como adversários. Esta mudança de atitude será o passo indispensável para a criação de parcerias entre os principais elos da cadeia de valor. E estas parcerias abrem o horizonte para novas formas de compartilhar “lucros sistêmicos” adicionais.

Olhando do prato do consumidor em direção ao pasto enxergamos com maior clareza que o nosso negócio na verdade é carne e não o boi. Pois, o que aquela pessoa que, no final das contas, remunera a nossa produção está comprando e pagando é um alimento devidamente industrializado e embalado em porções de 1 a 2 quilos, e não um animal vivo de 17 arrobas.

A partir do momento em que nós conseguimos olhar para nosso boi e imaginá-lo “na panela” compreendemos melhor que tudo é passageiro e que a pecuária é apenas uma engrenagem num sistema maior.

De repente começamos a filosofar sobre a transitoriedade das coisas e a refletir sobre de onde vem este belo animal e para onde ele vai após o seu abate.

Percebemos que não somos mais nós o centro do mundo da carne bovina, mas sim que o produto final resulta da contribuição de 20 a 40 atores ao longo da transformação de sêmen numa refeição com outros complementos no prato de um restaurante, numa cantina industrial ou na sala de jantar de nossa tia em São Paulo.

Enxergamos melhor que o nosso preço é apenas uma das dezenas de componentes de custos que compõem o preço final que terá que remunerar a todos, desde a vacina até a gasolina do transporte do container e, ainda por cima, satisfazer o “leão” com 20 a 40% de impostos acumulados ao longo da cadeia do produtor, da indústria e do comércio.

Percebemos também, que o nosso boi é, sim, uma parte central da cadeia mas que, no final das contas, é a eficiência do processo de transformação de pasto em alimento com as suas diversas etapas e todo o sistema de distribuição que criam o produto que satisfaz o cliente e que paga todos, inclusive a nossa contribuição para tudo isto.

Assim, chegamos à conclusão de que é o processo da cadeia como um todo que produz a picanha e não apenas o nosso sistema de engorda na fazenda. Com esta nova visão, criamos a plataforma de entendimento necessária para construir Aliança fora da porteira e para negociar pacificamente um novo modelo de redistribuição de lucros adicionais gerados por uma ação coletiva com os outros elos da cadeia produtiva.

Guerra das estrelas ou ação colaborativa?

Da história e da ciência política sabemos que existem basicamente duas formas de redistribuir riqueza. A primeira é pela força, com ocorre em revoluções, e a segunda através da negociação entre as partes, a solução democrática.

A diferença principal entre as duas abordagens é o foco. Enquanto a revolução trata da redistribuição do “estoque” de riqueza, a democracia procura uma maior justiça social através de uma distribuição mais eqüitativa do “crescimento”, ou seja, do aumento do estoque nacional da riqueza em favor dos menos privilegiados. A progressividade do imposto de renda ou a tributação de heranças são expressões desta via mais democrática.

O que isto tem a ver com o lucro de nossa fazenda? Como indicou a “rebelião dos pecuaristas” contra o suposto cartel dos frigoríficos e o “tratoraço” em Brasília, existem produtores que procuram uma mudança na distribuição dos benefícios pela via da força.

Só que isto, num sistema democrático e ainda mais numa economia de mercado, não funciona. Como vimos, nestes dois casos também não funcionou, pois o preço do boi continua precário e o boicote da classe dos produtores não teve o êxito almejado.

Estudos internacionais apontam que do custo total de um bife no prato do consumidor, 70% incidem dentro da porteira e 30% são gerados ao longo da transformação, logística e comercialização. Na distribuição dos lucros obtidos com o referido bife, a situação é inversa: 70% vão para os outros elos e 30% ficam para o produtor.

Perante este panorama é compreensível que os pecuaristas com freqüência se revoltem contra os frigoríficos que supostamente ganham fortunas com a confecção dos produtos finais, nomeadamente quando se trata da exportação.

Conforme percepção dos especialistas, no entanto, os frigoríficos, por uma série de razões que não cabem em nossa reflexão de hoje, lucram entre 3 e 4% sobre o faturamento, ou seja o dobro da média da indústria automobilística e a metade da indústria farmacêutica. Nada demais, então.

Olhando para a situação do café, dos cereais ou, como exemplo mais recente, das frutas tropicais que vão para o mercado mundial, podemos constatar que este desequilíbrio entre a remuneração da matéria-prima e do produto industrializado é padrão recorrente. Isto, no entanto, não impede que os atores se movimentem para tentar mudar esta situação em favor do produtor. A incorporação de mais valor dentro da fazenda e diversas formas de alianças são os caminhos mais promissores.

Pois, enquanto não mudam o sistema político e o sistema de formação dos preços via os mecanismos de mercado, parece mais inteligente seguir uma estratégia “soft” de negociação. Esta não deve concentrar seu foco no preço do boi, mas sim numa redistribuição mais equilibrada de ganhos adicionais ao longo da cadeia de carne através do chamado ´supply chain management´ (ver artigo no Espaço Aberto de 08/08/2005 “O falso dilema: Produção versus Comercialização”).

Ninguém gosta de ceder o que já possui. Mas como pessoas inteligentes certamente estamos dispostos a discutir uma divisão mais generosa de um bolo que ainda não saiu do forno. É disso que se trata quando se fala de Alianças Estratégicas entre vários elos da cadeia da carne.

Vou contar um caso concreto de um outro produto que ocorreu numa outra parte do mundo. O iogurte (expressão industrializada da velha coalhada) é alimento com tradição milenar do mar Egeu. Dizem os torcedores da cozinha autêntica que a coalhada grega é a melhor e mais saborosa do mundo. Pois bem, com a adesão daquele país à União Européia, o iogurte nacional nas gôndolas de Atenas passou a ser substituído pelo iogurte importado da Holanda.

Os milhares de pequenos produtores nas montanhas ao redor da capital helênica começaram a organizar protestos, um pouco como os irlandeses contra a carne brasileira na porta das lojas da TESCO na Grande Bretanha.

Só que se descobriu o seguinte dilema. O consumidor preferiu o produto holandês, pois alegou que ele seria mais saboroso, mais fresco e mais barato. Mas como poderia ser? Os produtores regionais com ´tecnologia´ milenar, leite de vaca fresca e com pouca distância para o consumidor não teriam todos os trunfos de qualidade e de custos na mão? Quanto não custaria o transporte de navio de Rotterdã até Atenas?

Os estudos revelaram o seguinte. A cadeia produtiva do iogurte grego estava composta por 7 intermediários entre o produtor e o supermercado. A cadeia holandesa trabalhou com apenas 3. Com isto, o excelente e saboroso produto grego levava 3 a 4 dias a mais para chegar no supermercado de uma distância de 100 a 200 km do que o equivalente holandês, que precisava muito menos tempo e que viajava em condições sanitárias infinitamente melhores uma distância 20 vezes maior.

Enquanto o produtor grego recebia muito menos do que o industrial holandês por seu produto, o preço do iogurte nacional chegava a ser 30% mais caro do que o produto importado. Ou seja, ao longo da cadeia tradicional grega foram seqüestrados valores e sabores que fizeram com que o iogurte das vacas holandesas ganhasse a preferência do consumidor nos requisitos qualidade, sanidade e preço.

Outro exemplo. Cientistas americanos estimam que se percam, na média, 8% do peso do animal com o estresse da mudança do pasto até a balança do frigorífico. Ou seja, se for possível reduzir, através de um manejo mais cuidadoso na fazenda, durante o transporte e no curral do matadouro, em 1 ou 2% esta perda, já teríamos um lucro adicional substancial sobre o valor de venda sem qualquer custo adicional.

O supply chain management [SCM] tornou-se a alma do negócio da indústria dos automóveis e de outros setores com sistemas de produção complexos. Em muitos casos é quase impossível reduzir o custo de produção de determinados componentes, como, por exemplo, no confinamento do boi. Porém, existe ainda um vasto campo de desperdícios entre os principais elos da cadeia produtiva. Como referimos no início do artigo, uma fonte de lucro na fazenda é a eliminação de desperdícios. O mesmo vale para a situação fora da porteira. Podemos considerar a redução de custos desnecessários ao longo da cadeia produtiva uma rica fonte de lucro que pode ser distribuído sem ninguém se sentir ameaçado em seus “direitos adquiridos”.

Abrindo a amplitude de nossa visão que tem o boi de um lado e o bife no prato do consumidor, do outro, descobrimos entre estas duas pontas a chamada “lógica da logística”. Este é o território novo onde existem imensas reservas de produtividade ainda inexploradas. No entanto, a remoção de gargalos de eficiência é tarefa coletiva e não pode ser resolvida por um elo de forma isolada. É aqui que entram os diversos formatos de Alianças Estratégicas, sejam elas esporádicas ou permanentes.

Os principais países concorrentes no mercado da carne bovina já dispõem de estudos detalhados sobre o funcionamento, os custos e a dinâmica de evolução de suas cadeias produtivas. No Brasil, diversas instituições estão em fase de construção de modelos quantificados que, dentro em breve, fornecerão dados mais concretos sobre as reservas de produtividade na cadeia produtiva que possam ser atacadas por uma ação concertada dos principais elos envolvidos.

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A figura “Cadeia Produtiva da Carne Bovina” ilustra de forma sintética o caminho dos insumos e dos animais em direção do prato do consumidor, passando pelo processamento, a bolsa de mercadorias e futuros, o rastreamento, a certificação e as diversas modalidades de comercialização e confecção do produto final.

Na interface entre os componentes deste sistema complexo e em constante transformação devemos procurar o potencial de lucro que possa ser distribuído pacificamente entre todos e, quem sabe, um pouco mais em favor do produtor que carrega, por enquanto, 70% do custo total nas suas costas.

O que importa, no entanto, é que os representantes da classe, juntamente com os cientistas, consultores e os outros agentes interessados, constituam fóruns de reflexão e mecanismos de comunicação que favoreçam uma abordagem racional desta situação multifacetada.

Num próximo artigo vamos analisar os caminhos mais eficientes para desenhar e operar diversos tipos de alianças com os outros parceiros da cadeia produtiva.

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¹Francisco Vila é pesquisador, consultor internacional e conselheiro da Projeta Consultoria Agropecuária.